Arkéa Care + Sonaid : le partenariat qui montre tout ce que les autres banques ne font pas
Le Crédit Mutuel Arkéa prouve qu'un écosystème de services pour seniors peut fonctionner. Pourquoi ce modèle reste-t-il périphérique en France ?
7 janvier 2026 : Arkéa Care s’associe à Sonaid pour améliorer sa téléassistance par l’IA détectant les détresses sans intervention de l’utilisateur.
Le groupe bancaire répond idéalement aux besoins d’une clientèle vieillissante en développant des services au-delà du cadre financier traditionnel.
Avec 30 000 abonnés en téléassistance, Arkéa Care est pionnier du “beyond banking” pour seniors malgré sa taille modeste face aux 5,5 millions de clients d’Arkéa. Cette entité sert de laboratoire d’innovations combinant services financiers, protection, santé connectée et soutien aux fragilités, à l’instar de Tilia ou La Poste Santé.
Pendant ce temps, une partie des seniors continue de souligner qu’elle ne perçoit guère de différence entre les établissements : mêmes cartes, mêmes livrets, mêmes assurances, mêmes argumentaires. Dans un marché vieillissant où les clients sont à la fois plus fortunés, plus fidèles et plus vulnérables, cette absence de différenciation est moins un détail qu’un risque stratégique.
Malgré des précurseurs, un marché identifié et des besoins documentés, les services bancaires adaptés aux seniors restent peu développés.
J’ai découvert ce concept de beyond banking en faisant des recherches suite à l’annonce Arkéa. Les perspectives sont ébouriffantes, mais les expérimentations françaises, plutôt timides. Comprendre les enjeux et perspectives de ces produits extra-financiers, c’est pouvoir déchiffrer la complexité des échanges avec les banques, les assureurs, les mutuelles. C’est pourquoi j’y consacre un dossier en deux parties.
Dans cette première partie, je définis le beyond banking. Je vous présente deux réussites internationales : Sber en Russie et DBS à Singapour. J’analyse les tentatives françaises dans la Silver économie.
Mercredi, dans la seconde partie, je vous expliquerai pourquoi - en France - ces innovations peinent à sortir des marges. Je vous proposerai des idées pour développer le beyond banking senior et je ciblerai les partenaires les plus pertinents pour ces projets innovants.
Vous êtes chauds ?
Alors en route.
Beyond banking et Silver économie : définitions et enjeux stratégiques
Les trois niveaux du beyond banking
Le beyond banking désigne la capacité d’une banque à créer de la valeur au-delà de son périmètre traditionnel - compte, crédit, épargne, assurance. Toutes les approches ne se valent pas. Il existe trois niveaux de maturité dans cette démarche, avec des résultats radicalement différents.
Le modèle cosmétique
Il se contente d’un catalogue de partenaires. La banque référence des startups ou des acteurs spécialisés, les met en avant dans son application.
Simple, rapide, peu coûteux.
Exemple : Boost de la Société Générale : lancée en 2022 pour séduire les 16-24 ans, la plateforme proposait des services d’orientation professionnelle via un partenariat avec Wizbii. Fin du partenariat début 2025, fermeture annoncée pour le 31 juillet 2025.
Le modèle catalogue expose à une dépendance fatale : si un partenariat met en péril le projet, c’est que le projet n’occupe pas une place centrale dans la stratégie.
Le modèle intermédiaire
Il développe une offre propriétaire, mais via une structure séparée. C’est le cas d’Arkéa Care ou de Tilia chez BNP Paribas.
L’avantage : une vraie expertise métier, une capacité d’innovation plus agile, une autonomie opérationnelle.
L’inconvénient : une position périphérique qui fragilise le projet dès qu’il faut arbitrer les investissements.
Je range dans cette catégorie “La Poste Silver”, désormais intégré à la BU Santé et Autonomie qui mériterait un dossier dédié, ne serait-ce que pour comprendre l’offre.
Le modèle intégré
Il représente la transformation complète de la banque en écosystème.
Les services non bancaires ne sont pas un à-côté, mais le cœur de la stratégie. Ils génèrent une part significative des revenus, alimentent la relation client, créent un effet de verrouillage puissant.
Cette approche demande des investissements massifs, une refonte organisationnelle profonde, un leadership visionnaire capable de faire pivoter toute l’entreprise.
Sber (Russie) et DBS (Singapour) l’ont fait (je vous les présente plus loin).
Aucune banque française n’a, à ce jour, franchi ce cap.
Pourquoi les seniors sont le terrain idéal du beyond banking
Dans une France vieillissante, les seniors constituent un segment client stratégique pour les banques. Pour 6 raisons.
1/ Les ménages dont le référent a 60-69 ans détiennent un patrimoine moyen de 360 000€, dépassant la moyenne nationale selon l’Insee. Ce patrimoine combine principalement de l’immobilier résidentiel et des actifs financiers importants.
2/ À partir de 70 ans, près de trois ménages sur quatre sont propriétaires de leur résidence principale, le plus souvent sans dette importante.
3/ Les seniors, fortement équipés en produits financiers, entretiennent une relation bancaire fidèle et durable, contrairement aux plus jeunes générations.
4/ Ces clients génèrent des marges confortables et entretiennent des relations de longue durée avec leur établissement.
5/ Un senior satisfait devient un ambassadeur puissant. Il prescrit la banque auprès de ses enfants lors de leur installation professionnelle, oriente ses petits-enfants pour leur premier compte, recommande l’établissement dans son réseau social. Cette capacité de prescription, cumulée sur des décennies, représente une valeur stratégique considérable que les indicateurs de performance trimestriels ne captent pas.
6/ Le vieillissement démographique crée des besoins spécifiques croissants : maintien à domicile, sécurité, services de proximité, adaptation du logement, coordination des aidants, accompagnement dans les démarches administratives.
Les banques pourraient être des acteurs clés grâce à leur réseau, expertise client, moyens financiers et statut de tiers de confiance.
La banalité = l’opportunité
Pourtant, les seniors expriment une frustration grandissante : ils n’arrivent pas à comprendre en quoi leur banque se distingue des autres. Toutes les banques proposent les mêmes produits, aux mêmes tarifs, avec les mêmes services.
Cette banalisation extrême crée une opportunité stratégique pour l’établissement qui saura se différencier.
Devenir LA banque des seniors ne suppose pas d’inventer des produits révolutionnaires, mais de construire un écosystème de services qui facilite concrètement leur quotidien. La téléassistance, l’accompagnement des aidants, la coordination des intervenants à domicile, l’aide aux démarches : voilà ce qui créerait une vraie différenciation.
Les banques traditionnelles disposent d’un avantage décisif : la confiance accumulée sur des décennies. Mais si elles manquent le coche, qui sait où les clients seniors iront chercher ce que la banque ne saura pas leur offrir !
Si l’offre se cantonne aux produits financiers classiques (et peu adaptés aux besoins des seniors), la confiance s’érode. Idem si les conseillers s’obstinent à placer de l’assurance vie et refusent d’entendre ce que veulent leurs clients âgés.
Où les seniors iront-ils chercher l’argent pour financer leur confort à domicile (s’ils n’ont pas les ressources propres pour se les payer) ?
Quel expert bienveillant solliciteront-ils ?
En qui placeront-ils leur confiance ?
Je n’ai pas la réponse, mais si leur conseiller en agence est aussi peu empathique que le mien, j’imagine qu’ils iront chercher ailleurs !
Les champions internationaux du beyond banking
Hélas (pour les raisons que je vous détaillerai mercredi), aucune banque française n’a réussi (ni même amorcé) sa mutation vers un véritable beyond banking. En tout cas, pas au même niveau que les deux acteurs dont j’i décortique la stratégie : Sber en Russie et DBS à Singapour.
Sber : l’empire vertical russe qui a tout misé sur le contrôle total
Entre 2017 et 2024, Sberbank a accompli une métamorphose radicale sous l’impulsion d’Herman Gref, ancien ministre de l’Économie russe. La première banque du pays, vieille de 180 ans, s’est transformée en entreprise technologique intégrée, abandonnant même le mot “banque” de son nom en 2020 pour devenir simplement “Sber”. Ce changement symbolique traduit une ambition claire : rivaliser avec les géants tech plutôt qu’avec les autres banques.
Au cœur de cette transformation se trouve Platform V, une infrastructure technologique propriétaire développée entièrement en interne entre 2014 et 2020.
La plateforme de 200 micro-services remplace les systèmes monolithiques et permet 3,5 millions de modifications en 2024, contre 800 dix ans plus tôt.
GigaChat, un modèle linguistique russe open-source de 702 milliards de paramètres, représente le second axe stratégique de l’intelligence artificielle. L’IA prend désormais toutes les décisions de crédit aux particuliers et approuve les prêts aux entreprises en sept minutes au lieu de semaines.
L’écosystème
L'écosystème de Sber est impressionnant.
La banque propose une super-app à 71 millions de Russes intégrant e-commerce, santé, streaming, taxis et musique.
Chaque service a été développé en interne ou acquis pour une intégration complète.
SberID centralise l'accès via un numéro de téléphone, créant un écosystème de données sur 110 millions de clients.
Ces données alimentent l'IA qui génère des produits personnalisés, produisant des profits réinvestis en technologie.
Ce cercle vertueux a permis à Sber d'atteindre un bénéfice net record de 1,49 trillion de roubles en 2023, quintuplant celui de 2022.
Les limites
Cette stratégie de contrôle total présente toutefois des limites importantes. Les tentatives de partenariats avec Yandex et Ozon ont échoué en raison de désaccords sur le contrôle, Sber exigeant systématiquement la mainmise totale sur tout projet d’investissement.
Les sanctions internationales de 2022 ont également révélé la fragilité d’un modèle concentré : Sber a dû se retirer complètement d’Europe, perdant 13 milliards d’euros d’actifs.
DBS : la plateforme singapourienne qui orchestre sans posséder
DBS Bank a emprunté un chemin différent. Lancée en 2014, sa transformation digitale repose sur une philosophie simple : devenir une plateforme orchestrant un écosystème de partenaires plutôt que de tout construire en interne.
DBS veut rendre la banque invisible et joyeuse pour ses clients sous la direction de son CEO Piyush Gupta.
Le déclic est venu d’une rencontre d’une heure avec Jack Ma en 2014, qui a convaincu Gupta des forces disruptives émergentes.
Jack Ma, né en 1964 à Hangzhou, est un ex-professeur d'anglais devenu fondateur d'Alibaba, géant du e-commerce créé en 1999 et coté à New York en 2014. Il a révolutionné le commerce chinois via Taobao/Alipay-Ant Group avant de quitter la direction après 2013. Son parcours d'entrepreneur autodidacte mêle succès colossaux et tensions avec les autorités chinoises depuis 2020.
DBS se repositionne comme entreprise tech offrant des services bancaires, face aux millennials préférant le dentiste aux agences bancaires.
L’écosystème
Cette transformation s’est concrétisée par la création de marketplaces sectorielles connectant clients et partenaires externes.
Depuis 2017, Car Marketplace centralise recherche de véhicules, crédit et assurance, devenant le premier marché direct automobile à Singapour.
Smart Buddy, montre connectée pour enfants, facilite les paiements à la cantine tout en réduisant leur consommation de sucre grâce au partage de données nutritionnelles. Les 29 000 enfants et 62 écoles ont incité l’équipe Consumer de DBS à transformer son offre de produits en plateformes.
L’infrastructure technique de DBS repose sur l’ouverture plutôt que sur la propriété. En 2017, la banque a lancé DBS Developers, la plus grande plateforme API bancaire au monde avec 155 APIs disponibles couvrant plus de 20 catégories.
Cette infrastructure permet aux fintechs, aux développeurs et aux entreprises de se “brancher” facilement sur DBS, accélérant l’innovation sans nécessiter d’investissements massifs en développement interne.
Les résultats
Les résultats financiers valident l’expérience : les revenus de DBS sont passés de 9,6 milliards de dollars singapouriens en 2014 à 14,6 milliards en 2021. La banque a été reconnue “World’s Best Bank” par plusieurs publications internationales et “World’s Best Digital Bank” par Euromoney.
Cette approche partenariale permet une scalabilité rapide sans les investissements pharaoniques de Sber, tout en créant des partenariats durables basés sur l’interdépendance plutôt que sur le contrôle.
Arkéa Care, Tilia et les précurseurs français du beyond banking senior
Arkéa Care et Sonaid : une innovation technologique qui tient la route
Le partenariat annoncé le 7 janvier 2026 entre Arkéa Care et Sonaid illustre ce que le beyond banking peut produire de meilleur en France.
Sonaid, startup deeptech rennaise issue de travaux menés à l’Inria en collaboration avec l’Université de Lorraine et la Tokyo Metropolitan University, a développé une brique d’intelligence artificielle qui transforme n’importe quel micro en système d’alerte intelligent.
L’écosystème
Cette IA identifie la détresse humaine en analysant les sons, cris, chutes et intonations anormales grâce à sa reconnaissance vocale. Le traitement se fait en edge computing, garantissant le respect de la vie privée.
L’edge computing est une architecture traitant les données près de leur source (capteurs, objets connectés, équipements industriels), plutôt que dans un data center centralisé. Cette méthode distribuée réduit la latence et optimise la bande passante pour les applications temps réel comme l’IoT et les véhicules autonomes. Elle déplace le calcul vers la périphérie du réseau tout en conservant le cloud pour l’analyse et le stockage.
Seuls les sons déclenchant une alerte sont transmis au plateau d’écoute. Cette solution pallie les limites de la téléassistance classique lorsque l’utilisateur est incapable d’activer l’alarme en situation d’urgence. En cas de détection d’un son de détresse, le système déclenche une alerte et met en relation avec le plateau d’écoute 24/7 en quelques secondes.
L’intégration dans l’offre d’Arkéa Care s’inscrit dans une stratégie de protection renforcée. Les abonnés recevront graduellement cette fonction qui complète leur service (incluant détection de chute, téléconsultation et domotique).
Avec 30 000 abonnés et 42 collaborateurs, l’entreprise détecte 750 chutes par mois dans 1 200 logements pour seniors, traitées en 52 secondes. La structure, devenue société à mission en 2022, affiche un engagement clair sur l’impact social et l’inclusion. Le déploiement passe par les agences du Crédit Mutuel de Bretagne et du Sud-Ouest offre un réseau de distribution solide.
Les forces
L’offre est aboutie.
Elle est distribuée par le réseau bancaire.
Elle valide la pertinence du beyond banking senior.
Arkéa Care prouve qu’une banque peut développer une expertise métier reconnue dans l’accompagnement du grand âge, se positionner comme acteur légitime face aux spécialistes du secteur, monétiser des services à forte valeur ajoutée.
Une hypothèse à valider
Arkéa Care est une filiale spécialisée plutôt qu’une transformation du cœur de métier bancaire. Avec 30 000 abonnés sur les 5,4 millions de clients du groupe Crédit Mutuel - Arkéa, son poids reste marginal dans les comptes consolidés. Cette position pourrait menacer sa pérennité face aux possibles changements économiques ou stratégiques du groupe.
D’où l’enjeu de défendre l’axe Silver économie en apportant à l’écosystème bancaire les preuves de sa pertinence sur le temps long.
Tilia BNP Paribas : un social business qui se développe
Tilia est un projet de beyond banking qui cible les aidants en activité. Cette start-up est fondée par Christine Lamidel au sein de BNP Paribas Personal Finance. D’abord projet intrapreunarial, le produit est désormais une filiale social business dynamique et engagée.
Une « filiale social business » est une société contrôlée par un groupe (ici BNP Paribas) dont la raison d’être principale est de résoudre un problème social ou environnemental, tout en étant économiquement viable, avec un modèle apparenté à l’ESS.
L’écosystème
Tilia est une application de coordination pour faciliter la vie aux aidants. Sa combinaison de services cible les actifs. Elle est commercialisée auprès des employeurs, en utilisant la double argumentation efficience + RSE.
Efficience (ton aidant n’est pas productif s’il est épuisé)
RSE (pense au bien-être de tes salariés et pas qu’au profit).
La distribution
Tilia a évolué d’un service gratuit pour BNP Paribas Personal Finance vers une offre élargie incluant d’autres entreprises et partenaires. La viabilité commerciale du modèle est prouvée par des RH finançant ce service, considérant l’aidance comme facteur de performance.
D’autres marques se développent sur ce créneau porteur (Famirelay, Prev & Care), avec cette stratégie d’approche indirecte via les employeurs. Il y aurait matière à étude ad hoc, que j’ai prévu de réaliser en 2026.
Les axes de croissance pour 2026 s'articulent autour de l'élargissement des financeurs au-delà de l'employeur : complémentaires santé, CSE et acteurs publics locaux.
Ambition : étendre le périmètre d'aidants accompagnés, en incluant ceux qui ont quitté l'emploi ou traversent une situation précaire.
Tilia aide les RH à comprendre l’aidance par des conférences, sensibilisations et données agrégées pour objectiver ce phénomène en entreprise. Cette dimension conseil renforce la proposition de valeur et positionne Tilia comme expert reconnu du sujet.
Le produit semble tenir la route, puisqu’il existe toujours. Pourtant, comme Arkéa Care, Tilia reste une entité périphérique.
Son insertion organisationnelle est certes plus forte - elle s’intègre dans la politique RH du groupe, bénéficie d’un portage institutionnel, se déploie progressivement sur plusieurs entités. Mais elle ne transforme pas le cœur de métier de BNP Paribas. Elle reste un service à part, géré par une structure dédiée, avec ses propres équipes, son propre modèle économique.
Ce que révèlent ces précurseurs : des modèles qui fonctionnent mais restent fragiles
Arkéa Care, Tilia, La Poste Santé et Autonomie : ces initiatives françaises méritent d’être valorisées. Elles développent des services silver, trouvent leurs publics, démontrent leur viabilité économique. Elles prouvent que le beyond banking senior n’est pas une utopie, qu’il répond à des besoins concrets, qu’il peut se monétiser.
Mais elles révèlent aussi la limite du modèle français :
Toutes restent des structures périphériques.
Aucune ne transforme le cœur de métier.
Aucune ne pèse significativement dans les résultats consolidés.
Aucune ne bénéficie d’investissements comparables à ceux de Sber ou DBS.
Cette position marginale les fragilise et nous questionne :
Seront-elles les précurseurs d’une révolution à venir, ou les énièmes tentatives avortées d’un secteur incapable de transformer son modèle ?
Le succès dépend davantage de l’engagement des maisons mères envers le “beyond banking senior” que de la qualité des offres existantes.
Conclusion
Le panorama est établi. Les précurseurs français existent, les champions internationaux ont réussi leur transformation. Mais entre ce qui est possible et ce qui se fait réellement, un gouffre persiste.
Cette cécité stratégique s’explique par l’accumulation de freins structurels que les banques françaises préfèrent ne pas voir. Sept blocages majeurs transforment ce qui devrait être une évidence en impossibilité apparente. Rendez-vous mercredi pour crever l’abcès.