Beyond Banking : Pourquoi la France invente... et abandonne systématiquement
Arkéa Care, Tilia, Boost - quand les précurseurs restent condamnés à la périphérie
Bienvenue sur Longévité, la newsletter qui décrypte la Silver économie. Je vous propose la poursuite de mon analyse sur le beyond banking en France.
Un sujet qui va plus loin que le marché des seniors, puisqu’il s’agit plutôt, pour les banques, de proposer des services complémentaires non financiers. Toutefois, dans une approche “marché des seniors”, une telle approche trouve tout son sens comme le montrent des dispositifs comme Arkéa Care ou La Poste Santé et Autonomie.
Résumé de la première partie
Dans la première partie de cette analyse, je vous ai présenté des champions internationaux qui transforment radicalement leur modèle bancaire en écosystèmes intégrés.
J’ai aussi évoqué les enjeux et perspectives du beyond banking pour la Silver économie et j’ai conclu en m’interrogeant sur une double frilosité des banques françaises grand public.
Frilosité à l’égard d’une offre dédiée à leurs clients matures / âgés.
Frilosité plus large envers le beyond banking et la diversification de leur offre, afin de se distinguer de la concurrence.
Qu’est-ce qui empêche les banques françaises de franchir le cap ?
Pourquoi les précurseurs comme Arkéa avec Arkéa Care, la banque postale avec La Poste Santé & Autonomie ou la BNP avec Tilia pour les aidants restent-ils condamnés à vivre en marge des organisations, exposés au risque de subir le sort de SG Boost, fermée le 31 juillet 2025 suite à la rupture d’un simple partenariat externe ?
La réponse ne tient pas à un seul facteur, mais à l’accumulation de sept freins structurels qui, pris individuellement, pourraient être surmontés, mais qui ensemble créent une inertie considérable.
Dette technique héritée de décennies d’accumulation,
Carcan réglementaire européen qui paralyse l’innovation,
Notes prudentielles ACPR/AMF qui multiplient les contraintes,
Profil “causette” des seniors incompatible avec l’organisation industrielle des agences,
Culture commerciale contre-productive centrée sur le court terme,
Ressources humaines hostiles à l’innovation,
Piège du modèle catalogue exposé aux ruptures brutales :
Cette deuxième partie décrypte ces sept blocages majeurs qui expliquent le grand écart français, avant d’explorer les quatre chemins de traverse possibles pour les banques qui veulent réellement transformer leurs initiatives périphériques en véritables transformations stratégiques.
Le grand écart français : pourquoi nos banques ne décollent pas
Frein #1 - La dette technique, ce boulet invisible
Les systèmes legacy des banques françaises (années 1980-1990) monopolisent budgets IT et ressources humaines. Les équipes maintiennent l’existant au détriment de l’innovation.
Cercle vicieux : chaque réglementation ou évolution des produits nécessite des adaptations coûteuses sur ces infrastructures vieillissantes. Impossible de remplacer un module sans risquer l’effondrement de l’ensemble.
Résultat : développer des services beyond banking devient un luxe. Budgets IT saturés par maintenance et conformité réglementaire, compétences accaparées par les systèmes critiques.
Lancer une plateforme d’écosystème type Sber supposerait une refonte infrastructure : chantier de plusieurs années et centaines de millions d’euros que peu de DG osent engager face aux attentes trimestrielles des actionnaires et à la pression concurrentielle.
D’où le modèle catalogue : référencer des partenaires externes plutôt que développer en propre. Solution court terme qui évite la dette technique mais expose à la fragilité - voir la fermeture de Boost au 31 juillet 2025 (je l’explique plus tard).
Frein #2 - Le carcan réglementaire français et européen
La réglementation bancaire européenne, conçue pour protéger le consommateur, freine désormais l’innovation. Chaque nouveau service déclenche des questions juridiques : activité bancaire ou non ? Autorité de supervision ? Obligations de conformité ?
Le RGPD complexifie encore la situation. Utiliser les données bancaires pour des services non financiers exige consentements explicites, segmentation des traitements, documentation précise. Les sanctions potentielles (jusqu’à 4% du CA mondial) rendent les directions juridiques très prudentes.
Le paradoxe : en voulant protéger le consommateur, le régulateur européen le prive d’innovations utiles et handicape ses banques face à la concurrence internationale qui opère dans des juridictions plus souples.
Frein #3 - Les notes ACPR/AMF : la protection qui paralyse
L’ACPR et l’AMF ont publié une communication commune sur la vente de produits financiers aux personnes âgées vulnérables. Les recommandations imposent analyses approfondies des besoins, adaptation de la documentation, désignation d’un “référent vulnérabilité” et instauration d’un “double regard”.
L’intention est louable : protéger des placements inadaptés, de la fraude, des abus. Mais cette surprotection paralyse l’innovation. Développer une offre beyond banking seniors exige formation massive, procédures spécifiques, outils de détection, contrôles renforcés.
Face à cette complexité, beaucoup de banques choisissent la prudence : ne rien proposer de spécifique. Traiter tous les clients de la même façon évite les processus différenciés. Résultat : offres standardisées sans adaptation. Les notes ACPR/AMF privent finalement les seniors des services utiles.
Frein #4 - Le profil “causette” du client senior : quand le relationnel devient un coût
Les seniors veulent discuter. Pas seulement de placements ou de succession, mais de leur vie, de leurs inquiétudes, des petits-enfants. Cette dimension relationnelle heurte frontalement l’organisation industrielle des agences bancaires, optimisées pour la rotation rapide des rendez-vous et la maximisation du nombre de contacts.
Ce “temps social” ne contribue pas aux objectifs trimestriels. Dans l’organisation actuelle, c’est du temps perdu.
Paradoxe : c’est pourtant ce temps relationnel qui construit la confiance qui captera les flux patrimoniaux futurs. Mais cette valeur long terme disparaît sous la pression du court terme. Les conseillers subissent des sollicitations quotidiennes : vendre tel produit, atteindre tel objectif, augmenter tel ratio. Le beyond banking senior exigerait exactement l’inverse : ralentir, écouter, construire.
Frein #5 - La culture court-termiste : quand les KPI tuent l’innovation
Les conseillers subissent une pression commerciale intense : quotas mensuels, objectifs produits, ratios d’équipement. Cette culture du chiffre immédiat entre en collision frontale avec le beyond banking senior, modèle long terme par nature.
Un responsable d’agence témoigne : “Je ne peux pas demander à mes équipes de passer du temps sur des services qui rapportent peu aujourd’hui, alors qu’on leur fixe des objectifs trimestriels agressifs sur les crédits, l’assurance-vie et les packages. Le beyond banking, c’est pour quand on aura du temps. C’est-à-dire jamais.”
Cette logique condamne toute tentative de diversification. Les services beyond banking génèrent peu de marges immédiates. Leur valeur tient à la fidélisation, la différenciation, la captation patrimoniale future. Mais ces bénéfices long terme disparaissent face aux impératifs trimestriels.
Frein #6 - Les ressources humaines : quand les syndicats deviennent des freins
Transformer l’organisation commerciale pour intégrer le beyond banking suppose de former massivement les conseillers, refondre les grilles de rémunération, accepter que certains passent plus de temps en relationnel qu’en vente. Autant de chantiers qui heurtent frontalement les syndicats bancaires.
Ces derniers défendent le statut des conseillers, s’opposent aux évolutions de rémunération, négocient chaque millimètre de transformation. Leur rôle protecteur est légitime, mais il ralentit considérablement les évolutions nécessaires. Dans plusieurs groupes, des projets de refonte commerciale sont restés des années en négociation avant d’aboutir à des compromis édulcorés.
Frein #7 - Le modèle catalogue : séduisant en théorie, fragile en pratique
Pour surmonter les obstacles mentionnés, la plupart des établissements bancaires optent pour une approche de “catalogue” : au lieu de créer leurs propres services, ils choisissent de référencer des partenaires extérieurs. Approche séduisante qui évite investissements lourds et transformations internes, tout en offrant rapidement une apparence de diversification.
Mais ce modèle se révèle structurellement fragile. L’exemple de SG Boost l’illustre parfaitement.
Le fiasco Boost : autopsie d’un échec annoncé
En 2022, la Société Générale lance Boost, néobanque destinée aux 18-30 ans. Promesse marketing : “La banque qui vous accompagne dans vos projets de vie” avec orientation professionnelle, recherche d’emploi, formation. Partenariat avec Wizbii, plateforme spécialisée emploi jeunes.
Le concept séduit : combiner services bancaires et accompagnement carrière. Pour la SG, c’est l’opportunité de rajeunir son image et capter une clientèle difficile à atteindre. Pour Wizbii, c’est l’accès à des millions de clients potentiels.
Mais trois ans plus tard, en juillet 2025, Boost ferme. Raison officielle : fin du partenariat Wizbii. Traduction : le modèle économique ne fonctionne pas.
Imaginons la conversation de fin de partenariat :
Wizbii : “On doit parler de notre accord. Les résultats ne sont pas au rendez-vous.”
SG : “Comment ça ? On vous apporte des milliers de jeunes clients !”
Wizbii : “Justement. Ils ouvrent un compte pour les 80€ offerts, utilisent nos services d’orientation, puis retournent chez leur banque historique. Notre taux de conversion emploi/formation est ridicule. Et vous ne nous payez que si conversion.”
SG : “Mais l’idée était géniale sur le papier ! Une vraie synergie banque-emploi !”
Wizbii : “Sur le papier, oui. Dans la réalité, vos clients nous voient comme un bonus gratuit, pas comme un service qu’ils valorisent. Et nous, on investit des ressources pour un retour proche de zéro.”
SG : “On peut revoir les termes financiers ?”
Wizbii : “Le problème n’est pas que financier. C’est structurel. Vos clients ne cherchent pas un écosystème intégré. Ils veulent une banque pas chère et des services emploi efficaces, mais pas forcément chez le même acteur. Le modèle de catalogue n’apporte pas de valeur ajoutée.”
SG : “Donc vous voulez arrêter ?”
Wizbii : “Nous voulons des partenaires qui partagent nos enjeux stratégiques et nos modèles économiques. Pas une simple co-distribution. Désolé, mais on arrête.”
Cette conversation imaginaire cristallise les limites du modèle catalogue :
Dépendance totale : sans Wizbii, Boost perd sa différenciation
Désalignement des intérêts : la SG cherche des clients, Wizbii veut des conversions
Absence de contrôle : impossible pour la SG d’adapter l’offre Wizbii à sa stratégie
Fragilité contractuelle : un simple préavis suffit à détruire l’ensemble
Le modèle catalogue fonctionne tant que les intérêts convergent. Dès qu’un partenaire estime que l’équation économique ne tient plus, c’est terminé. Et la banque se retrouve avec une coquille vide.
Cette fragilité explique pourquoi, malgré leur apparente simplicité, les partenariats externes ne constituent pas une solution durable pour le beyond banking. Ils peuvent servir de test, de première étape, mais ne remplaceront jamais une véritable intégration stratégique.
Quatre pistes pour sortir de l’impasse
Face à ces sept freins, quatre voies permettent aux banques de développer un véritable beyond banking senior sans se heurter frontalement à tous ces obstacles.
