Oui Care : le pari à 1 milliard qui défie un secteur à bout de souffle
Oui Care ouvre son capital à la Banque des Territoires avec l'ambition de structurer la filière française des services à la personne. Analyse d'une opération qui pourrait redistribuer les cartes.
Bienvenue sur Longévité, la newsletter qui décrypte la Silver économie. Grosse actu sur le gril aujourd’hui avec l’ouverture du capital de Oui Care annoncée le 3 décembre dernier.
J’ai voulu comprendre les enjeux et perspectives de cette opération et vous en livre la substance. C’était un gros morceau, je l’ai donc coupé en deux. Aujourd’hui, le national. Dans un second volet, l’international.
Le contexte : un secteur en pleine recomposition
Le 3 décembre 2025, Oui Care annonce l’ouverture de son capital à trois investisseurs majeurs (Banque des Territoires, BNP Paribas Développement, RAISE Impact). Le timing n’est pas anodin. Le secteur français des services à la personne traverse une année de bouleversements révélatrice de ses fragilités structurelles.
En juin, Clariane cède Petits-Fils au Crédit Agricole pour 345 millions d’euros. En décembre, le même Crédit Agricole prend le contrôle de CetteFamille. Entre les deux, le 8 octobre, le tribunal de Bobigny prononce la liquidation d’AVEC SA, acteur du top 10 contrôlant 3 à 4% du parc privé d’EHPAD. L’effondrement laisse 10 000 salariés dans l’incertitude et des centaines de milliers de bénéficiaires sans solution.
Ces mouvements dessinent une ligne de fracture nette : d’un côté, les géants endettés qui se désengagent (Clariane et ses 3,5 milliards de dette) ou les structures fragiles qui s’effondrent ; de l’autre, des acteurs bancaires et institutionnels qui investissent massivement dans les champions de demain (du moins l’escomptent-ils).
L’arrivée de la Banque des Territoires au capital de Oui Care prend ainsi un sens particulier. L’opération est minoritaire – les fondateurs gardent le contrôle – avec des investisseurs au profil spécifique : la Banque des Territoires (horizon 10-30 ans), RAISE Impact (déjà présent depuis 2022), BNP Paribas Développement. Aucun fonds de private equity classique à la recherche d’une sortie rapide.
Le message est clair : Oui Care choisit des partenaires alignés sur le long terme, dans un secteur aux besoins explosifs mais aux modèles économiques fragiles. Guillaume Richard, fondateur et président, vise 1 milliard d’euros d’ici 5 à 7 ans (contre 500 millions en 2024), avec l’ambition de devenir le leader mondial du “mieux vivre” à domicile.
Le pari de la Banque des Territoires : au-delà du discours institutionnel
Un choix stratégique assumé
L’entrée de la Banque des Territoires au capital de Oui Care n’a rien d’évident. L’établissement public aurait pu disperser ses 25 milliards d’euros dédiés à la “Santé et Grand Âge” sur une multitude d’acteurs. Il fait le choix inverse : concentrer ses moyens sur un champion national capable d’atteindre une taille critique.
Dans un secteur qui compte près de 70 000 organismes de services à la personne, dont 90% sont des TPE et PME, l’émergence d’un leader devient un enjeu de souveraineté. La BDT ne cherche pas à saupoudrer ses investissements, mais à structurer la filière en soutenant le seul acteur français capable de rivaliser avec les géants internationaux.
Le maillage territorial comme barrière à l’entrée
Avec environ 750 agences réparties sur l’ensemble du territoire, dont une part significative en zones rurales et villes moyennes, Oui Care dispose d’un atout stratégique unique. Plus de 30% des habitants de départements ruraux vivent à plus de 15 minutes d’un service d’aide à domicile agréé. Oui Care assure une présence physique là où les concurrents interviennent depuis des agences urbaines.
Cette profondeur de maillage crée une barrière à l’entrée considérable. Un concurrent devrait investir des centaines de millions d’euros et plusieurs années pour reproduire ce réseau. L’objectif de 1 000 à 1 500 agences d’ici 2030, avec 50% en zones rurales, renforce cette position.
L’emploi local comme levier de cohésion sociale
Les services à la personne mobilisent environ 1,3 million de salariés en France, soit près de 4% de l’emploi salarié. Ces métiers, très présents dans les territoires ruraux, constituent souvent l’un des premiers gisements d’emplois locaux, mais restent marqués par une forte précarité : temps partiel subi, faibles revenus, turn-over élevé.
Avec 20 000 collaborateurs, Oui Care figure parmi les tout premiers employeurs du secteur. L’objectif de doubler le volume d’affaires implique mécaniquement la création de 10 000 emplois supplémentaires, dont 4 000 à 5 000 en zones rurales. Pour la Banque des Territoires, cet impact direct sur le marché du travail des territoires fragiles constitue un argument massif.
Le CFA d’entreprise de Oui Care, qui forme plus de 1000 auxiliaires par an, s’inscrit dans cette stratégie de professionnalisation. Car on peut ouvrir autant d’agences qu’on le souhaite : sans personnels formés et motivés, elles restent des coquilles vides.
Les trois terrains de jeu de l’expansion nationale
Le cœur de métier : doubler la mise sur l’autonomie
L’objectif est simple : passer de 500 millions en 2024 à 1 milliard en 2030. Cette croissance repose d’abord sur le cœur de métier : les services à domicile pour personnes âgées, qui représentent aujourd’hui 35% du chiffre d’affaires (environ 175 millions d’euros).
Le marché présente plusieurs moteurs structurels. La population des 60 ans et plus atteindra 20 millions en 2030, tandis que le nombre de personnes âgées dépendantes approchera 3 millions. Dans ce contexte, le marché de l’aide à domicile orientée vers la perte d’autonomie enregistre une croissance soutenue, portée par les politiques du “virage domiciliaire”. La solvabilisation publique via l’APA sécurise une part importante des revenus.
Pour accélérer, Oui Care dispose de deux leviers : la croissance organique via la franchise (objectif de 1 000 à 1 500 agences) et la croissance externe via l’acquisition d’acteurs régionaux ou nationaux – une verticale explicitement mentionnée dans la stratégie du groupe.
L’habitat inclusif : l’opportunité cachée derrière l’opportunité
Oui Care a créé la marque Nous-Mêmes en 2022 avec l’ambition de développer 200 lieux de vie inclusifs d’ici 20 ans. Le groupe a un premier projet en construction au Mans. Mais l’analyse révèle une opportunité bien plus large que le seul portage immobilier.
L’habitat inclusif connaît une croissance explosive : 2 283 habitats actifs en 2024, soit +247% depuis 2021. La CNSA vise désormais 500 000 places en 2050 – soit 25 000 à 30 000 maisons. Ces habitats, qui proposent des logements individuels avec espaces partagés et projet de vie sociale, bénéficient d’un financement public spécifique via l’Aide à la vie partagée (AVP), qui peut atteindre 10 000 euros par an et par habitant.
L’opportunité réelle ne réside pas dans le portage immobilier, lourd, complexe et nécessitant des partenariats multiples avec un retour sur investissement qui se compte en années. Elle se situe ailleurs : positionner les 900 agences de Oui Care comme fournisseurs de services à domicile de référence pour les 25 000 à 30 000 habitats inclusifs à venir.
Ces structures ont besoin de services : aide aux actes essentiels, entretien des espaces communs, animation complémentaire, coordination avec les intervenants médico-sociaux. Si Oui Care capte 10% de ce marché comme fournisseur de services, cela représenterait 2 500 à 3 000 maisons clientes, soit 40 000 à 60 000 habitants desservis. Un chiffre d’affaires additionnel de 70 à 100 millions d’euros par an une fois le parc constitué. Sans investissement immobilier, sans prise de risque sur le portage de projet.
La clé ?
Contractualiser avec les départements et les porteurs de projets comme fournisseur référencé. Proposer des conventions-cadres avec tarifs préférentiels et garantie de continuité de service. Créer un catalogue d’offres spécifiques habitat inclusif, qui mutualise l’aide à domicile entre plusieurs habitants d’une même maison pour optimiser les coûts.
Comme je l’ai analysé dans mon article sur l’habitat inclusif dans le logement social, ces structures manquent souvent de partenaires pour la partie services à domicile. Oui Care peut proposer un accompagnement clé en main dès la phase de conception du projet : dimensionnement des espaces partagés, cahier des charges du gestionnaire-animateur, montage financier de l’AVP, fourniture des services une fois l’habitat opérationnel. Un modèle de partenariat gagnant-gagnant, qui permet un déploiement rapide via le parc social existant.
Autonomia et Silver Alliance : le pari du leadership par l’écosystème
Lancés respectivement en 2021 et 2018, Autonomia (care management structuré) et Silver Alliance (alliance d’entreprises de la Silver économie) illustrent l’audace stratégique de Oui Care : sacrifier délibérément la rentabilité court terme pour construire un leadership long terme sur des marchés émergents.
Le marché français du care management représente seulement 15 à 25 millions d’euros en 2023, avec un taux de pénétration inférieur à 1% des 3 millions de personnes âgées dépendantes. Le positionnement d’Autonomia est ambitieux : offrir une coordination intégrale via un conseiller grand âge qui réalise un diagnostic 360°, construit un plan d’organisation de vie, coordonne tous les intervenants, et assure un suivi qualité continu. Trois formules d’abonnement, de 112 à 282 euros par mois après crédit d’impôt.
Le chiffre d’affaires estimé d’Autonomia frissonne en deçà de 100k€ en 2024, pour un investissement cumulé depuis 2021 de 5 à 10 millions. La rentabilité est négative. Le break-even est attendu entre 2026 et 2028, à condition d’atteindre 500 à 1 000 clients. Un horizon de retour sur investissement de 7 à 10 ans si le marché décolle, 15 à 20 ans s’il stagne.
Silver Alliance, de son côté, compte 30 à 40 membres représentant un poids cumulé de 1,5 à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 600 000 à 800 000 clients. Les comptes annuels de Silver Alliance font apparaître un chiffre d’affaires de l’ordre de 0,7 M€ et des résultats nets négatifs sur plusieurs exercices récents, ce qui traduit une rentabilité encore déficitaire et une structure financière fragilisée.
Pourquoi ces paris sont-ils audacieux ? Ils anticipent des marchés qui n’existent pas encore vraiment, nécessitent la création de nouveaux métiers avec des profils rares, reposent sur des abonnements élevés sans financement public dédié, et exigent une orchestration complexe d’acteurs aux intérêts divergents.
Mais ces paris ont du sens. Autonomia et Silver Alliance ne sont pas des centres de profit autonomes. Ils constituent les briques d’une offre globale au niveau du groupe, permettant d’apporter une réponse ensembliste à l’ensemble des besoins. Cette capacité à couvrir le spectre complet – de la prévention à la dépendance, du logement aux services, de la coordination à l’exécution – crée une barrière à l’entrée considérable. Un concurrent devrait reproduire simultanément un réseau national, une offre de care management structuré, et une alliance de 30 à 40 marques. Mission impossible à court ou moyen terme.
L’angle mort : les limites du modèle
Le piège de la surextension stratégique
Dans un secteur conservateur aux marges faibles (8 à 12% d’EBITDA), Oui Care multiplie les paris simultanés : Autonomia (déficitaire), Silver Alliance (déficitaire), Nous-Mêmes (en phase pilote), expansion internationale, nouvel ERP, digitalisation... Cette accumulation de chantiers, même justifiés individuellement, pose la question de la capacité d’exécution réelle.
Le groupe Oui Care dispose-t-il des ressources managériales et financières pour les mener de front. Le doublement du chiffre d’affaires en 5 à 7 ans est déjà un objectif extrêmement ambitieux. Y ajouter la structuration de nouveaux marchés relève du tour de force.
La dépendance aux financements publics
Malgré le discours sur l’innovation et l’autonomie, le modèle économique de Oui Care reste fondamentalement dépendant de la solvabilisation publique via l’APA et les autres aides départementales. Cette dépendance crée plusieurs vulnérabilités :
Risque réglementaire : les tarifs APA stagnent depuis plusieurs années tandis que les coûts salariaux augmentent. Cette compression des marges menace la rentabilité à moyen terme.
Inégalités territoriales : les départements appliquent des règles variables pour l’habitat inclusif et les autres dispositifs, créant une incertitude pour les porteurs de projet.
Fragilité du modèle Autonomia : le care management repose sur un abonnement privé élevé sans financement public, avec le risque que les classes moyennes ne puissent pas payer.
Comme je l’ai souligné dans mon analyse sur le financement de la dépendance, la France reste prisonnière d’une logique d’assistanat systématique plutôt que de responsabilisation financière des seniors. Avec un patrimoine moyen de 361 400 euros pour les ménages de 60-69 ans et 73% des plus de 70 ans propriétaires sans emprunt, les ressources existent. Mais elles restent dormantes, faute de solutions innovantes pour les activer.
Oui Care devra tôt ou tard affronter cette question : comment développer des offres solvables par les seniors eux-mêmes, en complément des financements publics ? L’échec de William Saurin avec “La Cuisine de William” sur le marché senior a montré les limites d’une approche purement commerciale. Mais l’inverse – une dépendance totale aux aides publiques – n’est pas viable à long terme.
Le défi du recrutement : l’équation impossible
Le secteur doit créer 250 000 emplois d’ici 2030, dont 30 000 en accompagnement à domicile. Les métiers souffrent d’une image dégradée, de rémunérations insuffisantes et de conditions difficiles. Le CFA de Oui Care forme 10 000 auxiliaires par an, mais cela ne suffira pas.
La vraie question est celle de l’attractivité structurelle du métier. Malgré les investissements dans la formation, la digitalisation et les parcours d’évolution, les fondamentaux restent difficiles : travail morcelé, déplacements multiples, charge émotionnelle importante, rémunération indexée sur le SMIC. Tant que ces éléments ne seront pas adressés, le recrutement restera le principal goulot d’étranglement.
Or, le secteur peine à attirer les talents parce qu’il n’a pas su se réinventer. Il reste perçu comme un secteur de la contrainte (réglementaire, financière, organisationnelle) plutôt que de l’opportunité. Oui Care, malgré ses innovations, reste confronté à cette perception négative globale du secteur… Et doit donc raconter une autre histoire pour attirer des talents.
L’audace nécessaire dans un secteur fossilisé
Un groupe qui ose quand les autres hésitent
Dans un environnement marqué par la frilosité, comme je l’ai décrit dans mon analyse sur la réglementation française qui étouffe les alternatives aux EHPAD, Oui Care détonne. Autonomia, Silver Alliance, Nous-Mêmes, Interdomicilio, le CFA interne, l’entreprise à mission depuis 2024, l’objectif de 50% du capital aux salariés... Ces initiatives révèlent une culture entrepreneuriale rare : tester, apprendre, pivoter si nécessaire. Surtout, ne pas rester immobile.
Cette audace elle-même constitue un actif stratégique. Elle attire les talents qui veulent rejoindre un groupe dynamique. Elle renforce la crédibilité auprès des partenaires. Elle permet de tester des modèles avant qu’ils ne deviennent courants.
L’entrée de la Banque des Territoires valide cette audace. La BDT aurait pu choisir un acteur solide mais conservateur. Elle fait le choix inverse : soutenir un groupe qui expérimente, investit dans des marchés émergents, et accepte une rentabilité négative à court terme pour construire un leadership à long terme.
Les risques du pionnier
Mais être pionnier comporte des risques spécifiques. Autonomia pourrait se révéler être une innovation trop précoce, arrivant sur un marché qui n’est pas prêt. Tous les concurrents se sont cassé les dents sur le modèle, confrontés à des consommateurs qui ne sont pas prêts à payer pour la coordination. Pourquoi Oui Care réussirait-il là où les autres ont échoué ?
Silver Alliance pourrait rester une belle idée sans impact commercial réel. La notoriété auprès du grand public reste faible. L’orchestration de 30 à 40 membres aux intérêts divergents est complexe. Le modèle économique de l’alliance elle-même n’est pas stabilisé.
L’habitat inclusif pourrait décevoir si les 500 000 places annoncées par la CNSA restent un vœu pieux. Le marché est déjà loin des 230 000 places visées initialement pour 2030 par le rapport Piveteau. La trajectoire réelle pourrait être bien plus lente, remettant en cause les hypothèses de chiffre d’affaires.
Le pari long terme : un luxe rare dans le secteur
Ce qui distingue cette opération, c’est l’alignement temporel entre les investisseurs et le projet. La Banque des Territoires raisonne sur 10 à 30 ans. RAISE Impact, déjà présent depuis 2022, se réengage. BNP Paribas Développement cherche des entreprises capables de croître sur le long terme. Aucun fonds de private equity classique à la recherche d’une sortie en 5 ans.
Cet horizon long constitue un avantage compétitif décisif dans un secteur où la plupart des acteurs sont contraints par des impératifs de rentabilité court terme. Il permet d’investir massivement dans des innovations à maturité lente, d’accepter des phases de déficit sur certaines activités, de construire patiemment des positions de leadership.
Mais il crée aussi une pression spécifique : les investisseurs patients ne sont pas des investisseurs indulgents. La Banque des Territoires attend des résultats à la hauteur de l’ambition affichée. Si Oui Care ne parvient pas à atteindre le milliard d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2030, la déception sera proportionnelle à l’investissement consenti.
Ce qu’il reste à prouver
L’ouverture du capital de Oui Care marque un tournant pour la filière française des services à la personne. Pour la première fois, un acteur dispose des moyens financiers et de l’horizon temporel nécessaires pour structurer un véritable champion national.
Mais entre l’ambition affichée et sa réalisation, le chemin sera long. Trois enjeux détermineront le succès ou l’échec de cette stratégie :
La capacité à exécuter simultanément sur multiples fronts (croissance organique, croissance externe, innovation de services, digitalisation, international) sans diluer les ressources.
La capacité à transformer les paris déficitaires (Autonomia, Silver Alliance) en relais de croissance réels, avec des trajectoires claires vers la rentabilité.
La capacité à attirer et retenir les talents dans un secteur structurellement peu attractif, malgré les investissements dans la formation et l’amélioration des conditions de travail.
L’histoire récente du secteur – l’effondrement d’AVEC, les difficultés de Clariane, l’échec de nombreuses innovations – rappelle qu’aucun succès n’est garanti. Mais elle montre aussi qu’un acteur bien capitalisé, bien managé, et soutenu par des partenaires alignés peut faire la différence.
Dans le prochain volet de ce dossier, nous analyserons la dimension internationale de la stratégie de Oui Care : l’expansion en Espagne et au Portugal via Interdomicilio, les opportunités du marché allemand (37 milliards d’euros, le plus gros marché européen), et les défis de l’internationalisation d’un modèle de services à forte composante locale.