Mon analyse de 2 organisations innovantes dans l'aide Ă domicile
Alogia Care | La classification des organisations inventée par Frédéric Laloux | Buurtzorg | Unaide | 3 questions à Mathieu Michiels
Du care management avec des ergothérapeutes, quelle drÎle d'idée ? C'est le pari de Alogiacare, la nouvelle marque B2C lancée par Alogia en octobre.
Que réinventent-ils ?
En analysant leur site internet, j'ai cru comprendre que l'équipe menée par Alexandre Petit voudrait proposer un bouquet de service construit avec des partenaires triés sur le volet et reposant sur un diagnostic initial réalisé par un ergothérapeute.
Le site internet propose de réaliser un bilan gratuit qui servirait de point de départ à la démarche d'assistance vendue par la marque.
Zoom sur Alogia
Alogia est une entreprise à mission créée en 2014 par Alexandre Petit.
Leur produit phare : le diagnostic dâergothĂ©rapeute.
Ils le vendent en B2B aux bailleurs sociaux et collectivitĂ©s locales. GrĂące Ă cette stratĂ©gie, ils touchent des publics plus importants quâen B2C. Ils peuvent aussi sensibiliser les dĂ©cideurs institutionnels et les Ă©lus locaux.
Depuis un partenariat signĂ© avec Enedis en 2022, lâentreprise bordelaise propose dĂ©sormais un double diagnostic Ă©nergie - autonomie.
Lâambition de Alogia (et la mission que sâassigne lâentreprise Ă mission) :
âInnover pour allonger lâespĂ©rance de vie en bonne santĂ© des seniorsâ
Aller plus loin : mon interview de Alexandre Petit en novembre 2020
Qu'est-ce qui est nouveau dans ce projet ?
Pas l'offre.
C'est un catalogue de produits et services dédié aux seniors fragiles qui souhaitent adapter leur environnement immédiat sans se faire escroquer.
C'est une version B2C des diagnostics réalisés par Alogia avec les bailleurs sociaux.
Cela repose sur des produits et services bien connus : ergothérapeute, téléassistance, monte-escalier, etc.
Ce qui est nouveau, c'est l'organisation.
La start-up bordelaise compile un ensemble de savoir faire pour proposer sa version, d'un service qui "existe déjà ".
Ă lâinstar de Buurtzorg, asso nĂ©erlandaise qui a imposĂ© un nouveau modĂšle de services infirmiers. Ou, plus prĂšs de chez nous, de Unaide, une structure de services Ă la personne en mode mandataire qui a imaginĂ© un systĂšme inĂ©dit pour rĂ©munĂ©rer et motiver ses Ă©quipes de terrain.
Et câest de cela quâil va ĂȘtre question dans ce dossier : les organisations innovantes.
Je vais commencer par vous prĂ©senter une mĂ©thodologie dâĂ©valuation des organisations. Je vous montrerai comment elle sâapplique Ă Buurtzorg. Puis Ă Unaide. On bouclera avec une interview de Mathieu Michiels, le fondateur de Unaide qui explique sa stratĂ©gie.
Attachez vos ceintures, câest parti.
RĂ©inventer les organisations, pourquoi ?
Nous sommes au bout dâune certaine façon de penser lâentreprise. Beaucoup de sondages posent la question du bonheur au travail. Ils montrent le dĂ©sengagement des Ă©quipes comme des managers. Avant ce travail de recherche, jâai conseillĂ© pas mal de patrons, et tous font Ă peu prĂšs les mĂȘmes constats. Eux aussi sentent que cela bouge et quâils sont Ă bout de souffle.
Frédéric Laloux - Reinventer les Organisations
En 2014, un consultant belge inconnu publie un essai sur lâorganisation des sociĂ©tĂ©s. Son livre est un ouvrage de rĂ©fĂ©rence pour les acteurs du changement, un best-seller.
Ce livre, Réinventer les organisations s'intéresse à la question de l'évolution des organisations à travers l'histoire. Il propose une nouvelle maniÚre de concevoir les entreprises et les institutions pour le 21e siÚcle.
Arc-en-ciel đ
Lâauteur identifie des stades d'Ă©volution des organisations. Chaque stade reprĂ©sente une pĂ©riode de l'histoire humaine. Une façon spĂ©cifique de penser, d'organiser et de collaborer. Voici un aperçu plus dĂ©taillĂ© de chaque Ă©tape :
Rouge : Autoritaire et impulsive (exemple : bandes de mafieux, tribus). Pouvoir fort et centralisé.
Ambre : Conformiste et orientée rÎle (exemple : armées, églises). Hiérarchique et formelle.
Orange : Réussite et orientée performance (exemple : multinationales). But : réussite et croissance.
Vert : Pluraliste et orientée communauté (exemple : entreprises familiales). Met l'accent sur la culture, l'empowerment, et les valeurs.
Turquoise : Holistique. Cherche à avoir une vision du monde à travers l'interrelation de tous ses composants. Priorise le sens profond, la communauté et la réalisation du potentiel.
Chaque paradigme a ses forces et ses faiblesses. Laloux ne suggÚre pas que les organisations devraient évoluer vers le modÚle Turquoise. Cependant, il affirme que pour répondre aux défis complexes du 21e siÚcle, les organisations Turquoise offrent des avantages significatifs. En termes d'agilité, d'adaptabilité et de sens.
Teal đ
Laloux va donc sâemployer Ă identifier et dĂ©crire ce nouveau type d'organisation. Il les appelle "Teal". Elles sont guidĂ©es par trois grands principes :
Auto-gestion : Pas de hiérarchie traditionnelle. Les décisions sont prises collectivement ou par ceux qui les vivent au quotidien.
Totalité : Les personnes sont encouragées à apporter leurs émotions et intuitions au travail.
Raison d'ĂȘtre Ă©volutive : L'organisation a une raison d'ĂȘtre vivante qui peut Ă©voluer.
Laloux donne de nombreux exemples d'organisations réelles opérant selon ces principes. Il aborde les structures de prise de décision, les processus de recrutement, la rémunération, la performance, et d'autres domaines clés.
Passer d'un mode d'organisation traditionnel à Teal est un défi. L'auteur offre des réflexions et des conseils sur cette transition. Il souligne l'importance d'un leadership éclairé et d'une volonté collective.
Il croit que le passage à des organisations Teal pourrait avoir un impact profond sur le monde. Menant à une société plus équilibrée, durable et épanouissante.
Les 12
FrĂ©dĂ©ric Laloux ne se contente pas dâĂ©dicter des vĂ©ritĂ©s premiĂšres issues de son cerveau bouillonnant. Il appuie ses propositions sur lâanalyse de 12 organismes bien rĂ©els. 12 organismes qui appliquent les concepts manageriaux "Teal".
Les mĂ©dias qui font la promotion du livre se focalisent sur lâun des douze organismes. Celui-ci devient ainsi le modĂšle de lâentreprise "Teal" par excellence.
Cet organisme, câest Buurtzorg
Buurtzorg, câest lâexemple dâune rĂ©volution managĂ©riale utile
Ce service innovant est devenu le plus gros acteur de soins à domicile des Pays-Bas. Il a écrasé les mastodontes qui tenaient le marché quelques années plus tÎt.
Buurtzorg est un service de soins de proximitĂ©Â oĂč une Ă©quipe de 5 Ă 12 infirmiĂšres organise son activitĂ© sur un petit secteur gĂ©ographique. LâĂ©quipe est disponible en permanence. Elle tire sa force de son autonomie et de sa connaissance fine dâune patientĂšle restreinte (40 Ă 60 patients par buurtzorg).
DĂšs que la demande dĂ©passe les capacitĂ©s dâune Ă©quipe de 12, une nouvelle entitĂ© est constituĂ©e pour rĂ©pondre Ă la demande.
Chaque buurtzorg rĂ©pond aux besoins dâune patientĂšle dont la taille dĂ©terminĂ©e selon les capacitĂ©s de l'Ă©quipe.
La genĂšse de Buurtzorg
En 2018, Buurtzorg contrÎlait 70% des soins à domicile. Mais comment la structure associative a-t-elle pris le lead de ce marché ?
Simple. En détrÎnant les mastodontes qui tenaient auparavant le marché. Ils offraient un service standardisé. De piÚtre qualité. Frustrant pour les infirmiÚres. Et leurs patients. Incapable de se remettre en question. Monolithique.
Poussant jusquâĂ son paroxysme le taylorisme serviciel, ces entreprises proposent des services tarifĂ©s Ă lâacte. Les rendez-vous se prenaient via des plateformes tĂ©lĂ©phoniques centralisĂ©es. Vous ne choisissiez pas votre intervenant. Et ce dernier ne pouvait pas plus choisir ses patients. Il Ă©tait rĂ©munĂ©rĂ© Ă l'acte. PressurĂ© pour en vendre le plus possible. Et le plus vite possible.
Naissance dâune idĂ©e de gĂ©nie
Un jour, un infirmier NĂ©erlandais en a marre de ce systĂšme qui ne rĂ©pond aux besoins de personne. Le bonhomme sâappelle Jos de Blok.
Fort de seize ans de pratique infirmiÚre, il est navré de contribuer à un service aussi peu qualitatif. Il décide de tenter une nouvelle approche. Une approche de proximité qui redonne le pouvoir aux acteurs de terrain.
Fondés en 2006, les Buurtzorg passent de 1 à 5 en 2007 puis 100 en 2009.
Le virage â©ïž
En 2009, la croissance prend un tour particulier. Maevita, la principale organisation de soins infirmiers des Pays-Bas, fait faillite. Et devinez qui récupÚre le gros de ses infirmiers !
Buurtzorg.
L'association parvient Ă dupliquer son modĂšle pour rĂ©pondre Ă lâappel dâair crĂ©Ă© par la faillite de Maevita. Cette rĂ©activitĂ© est en grande partie due Ă sa forme managĂ©riale si particuliĂšre.
Les infirmiers laissés sur le carreau par la banqueroute de Maevita rebondissent en créant des Buurtzorg.
La croissance de Buurtzorg : une approche start-up
Le développement de Buurtzorg adopte le modÚle itératif des start-up : apprendre en faisant, se planter vite pour réagir vite et réajuster vite !
Chaque équipe expérimente une nouvelle approche adaptée aux spécificités de sa patientÚle. Ils peuvent ainsi constater in situ les impacts des décisions insufflées par les fondateurs. Valider les circonstances dans lesquelles leurs tentatives sont couronnées de succÚs (et inversement).
Jos de Blok laisse Ă ses nouvelles Ă©quipes une grande latitude pour sâorganiser :
Recruter de nouvelles infirmiĂšres,
Choisir ses bureaux,
Organiser le travail,
Choisir les clients et les zones Ă desservir
etc.
ConnectĂ©es entre elles sur un intranet maison, les Ă©quipes sont incitĂ©es Ă partager leurs expĂ©rimentations. Ces partages profitent Ă la communautĂ©. La co-construction se rĂ©alise dans un esprit dâopen innovation trĂšs rare dans le milieu mĂ©dico-social.
Buurtzorg : un modĂšle plus Ă©conomique
Le succÚs de Buurtzorg ne se limite pas à une révolution des services à la personne. Il se mesure également en termes économiques. Une étude réalisée par KPMG en 2015 a montré que :
Buurtzorg fait économiser en moyenne 3000 euros à chaque patient en hospitalisation à domicile.
Ă iso service, Buurtzorg consomme 35% dâheures en moins que ses concurrents.
Lâindice de satisfaction de Buurtzorg (Ă©valuĂ© par les patients) est meilleur que celui de ses concurrents.
Buurtzorg : les neuf points essentiels du modĂšle
Des équipes auto-administrées. Fini le management intermédiaire par des services déconnectés de la réalité du terrain.
Autonomie de dĂ©cision. Les infirmiĂšres, en lien avec les mĂ©decins traitants, dĂ©terminent leur intervention. Quels soins prodiguer. Comment prioriser les actes. Combien de temps passer auprĂšs dâun patient. Combien de visites de surveillance, etc.
Une pratique basĂ©e sur la relation patient â infirmiĂšre. La relation patient â professionnel est une valeur cardinale de lâorganisation de Buurtzorg. La pierre angulaire du concept.
La responsabilisation du client. Buurtzorg doit soigner le client pour lui rendre son autonomie le plus rapidement possible. C'est ce qui permet cette fameuse Ă©conomie de 3000 euros.
Une facturation simplifiĂ©e. Buurtzorg propose Ă ses partenaires (assurances, gouvernement) un tarif unique correspondant Ă une visite Ă domicile. Quels que soient sa durĂ©e, la nature et le nombre des actes prodiguĂ©s au patient par lâinfirmiĂšre.
Vers l'Ă©quilibre financier. Le mode dâorganisation permet Ă la SĂ©curitĂ© sociale NĂ©erlandaise de sĂ©rieuses Ă©conomies. Les Buurtzog ont un taux dâutilisation des heures prescrites infĂ©rieur aux autres services du pays, de 35%.
Un management horizontal. Lâobjectif est de rĂ©duire la ligne managĂ©riale. Il nây a pas de services intermĂ©diaires, ce qui permet de limiter la tarification au travail de terrain.
Un faible turnover. Buurtzorg a crĂ©Ă© les conditions dâun fort engagement de son personnel. Le rĂ©sultat est un turnover quasi nul. Une fois quâils ont goĂ»tĂ© Ă Buurtzorg, les infirmiĂšres et infirmiers nâont pas du tout envie dâaller travailler ailleurs.
Intranet, Ă©changes et incitation Ă la crĂ©ativitĂ©. Inciter le personnel Ă expĂ©rimenter, partager Ă la communautĂ© fait progresser toute lâentreprise.
ModĂšle transposable ?
MalgrĂ© ses indĂ©niables atouts et son statut enviable dâorganisation Teal, Buurtzorg est un produit 100% nĂ©erlandais. Difficilement exportable dans les soins infirmiers.
Pourquoi ?
Parce que construit en synergie avec la culture, la lĂ©gislation et lâorganisation hollandaise de la santĂ©. Le tour de force accompli par Jos de Blok ne peut pas se rĂ©pliquer dans dâautres pays sans ajustements.
Quelques structures françaises ont tentĂ© lâaventure. Dans le domaine des soins infirmiers et des services Ă la personne. Mais ils nâont pas rĂ©ussi Ă imposer un nouveau paradigme. En raison de l'organisation de ces services en France. De la culture de lâaccĂšs aux soins. Mais aussi parce que leurs concurrents ne sont pas trois mastodontes qui tiennent le marchĂ©. Leurs concurrents sont des structures locale de petite taille. Des structures qui offrent dĂ©jĂ un service de proximitĂ©. Des structures dont le problĂšme nâest pas tant lâorganisation que le recrutement et le financement.
Cependant, la non transposabilitĂ© de Buurtzorg ne doit pas nous faire oublier lâapprentissage principal de lâouvrage de Laloux. Buurtzorg nâest quâune des illustrations dâun concept organisationnel. Ce qui compte, câest le concept lui-mĂȘme.
On veut du Teal !
Et câest important, ce concept, car il correspond peu ou prou aux attentes des nouveaux entrants sur le marchĂ© du travail.
LâattractivitĂ© du mĂ©dico-social est en berne depuis des annĂ©es. Les attentes des jeunes actifs nâont rien Ă voir avec celles de leurs parents. Le covid-19 a libĂ©ralisĂ© le travail Ă distance et le remote. Lâentrepreneuriat et le freelancing semblent parfois plus attractifs quâun travail salariĂ©.
Certes, lâorganisation turquoise nâest pas pour tout le monde. Mais injecter un peu de Buurtzorg ferait du bien Ă un secteur qui doit se rĂ©inventer.
De lâaudace
Essayons de tourner notre regard vers les solutions innovantes et efficaces, pour les adapter.
Certains acteurs du secteur osent des paris audacieux pour rĂ©inventer la profession. Bousculer lâenvironnement professionnel du care.
Unaide est une structure mandataire dâaide Ă domicile crĂ©Ă©e Ă Calais en septembre 2017. L'entreprise mise sur un mode dâorganisation et de dĂ©veloppement empruntĂ© Ă la vente directe. Le MLM. Par ses choix organisationnels et son approche horizontale, la sociĂ©tĂ© me fait penser Ă Buurtzorg. Mais un Buurzorg adaptĂ© au paradigme du care en France.
Je vous propose donc de découvrir la structure et une interview de son fondateur, Mathieu Michiels.
Je vais vous expliquer comment la structure a adapté le MLM a sa stratégie. Quels bénéfices elle en retire. Quelle valeur elle apporte à ses parties prenantes.
Unaide - Une approche rĂ©volutionnaire de lâĂ©mulation
Le MLM Ă la sauce Unaide
Le marketing de rĂ©seau, Ă©galement connu sous le nom de Multi-Level Marketing (MLM), est une stratĂ©gie de vente directe oĂč les individus gagnent des revenus Ă travers la vente de produits ou services, mais aussi par le recrutement de nouveaux membres.
Cette méthode trouve ses origines dans les années 1940 avec des entreprises comme les cosmétiques Amway et les contenants Tupperware, qui ont popularisé le modÚle.
En MLM, chaque vendeur ou « distributeur » gagne non seulement des commissions sur ses propres ventes, mais aussi sur celles rĂ©alisĂ©es par les personnes qu'il a recrutĂ©es, formant ainsi une structure hiĂ©rarchique de « niveaux ». Il a Ă©tĂ© utilisĂ© avec succĂšs dans divers secteurs, de la beautĂ© aux produits mĂ©nagers, en passant par le mobilier et mĂȘme les services financiers.
Unaide, en utilisant le marketing de réseau (MLM), essaye de transformer le secteur des soins à domicile. Cette approche innovante permet d'élargir le réseau de professionnels. Améliorer la qualité des services. Offrir des opportunités de carriÚre enrichissantes pour ses intervenants.
Organisation et ModĂšle d'Unaide
L'organisation dâUnaide repose sur des Ă©quipes multidisciplinaires accompagnĂ©es par un "coach". Ces Ă©quipes sont autonomes dĂšs leur crĂ©ation. Le modĂšle se distingue par la possibilitĂ© pour chaque membre de pouvoir progresser sur diffĂ©rents rĂŽles en fonction de ses motivations. Par exemple, l'Ă©volution d'un coach en "coach expert" lorsqu'un membre de son Ă©quipe souhaite devenir coach. Cette progression offre des opportunitĂ©s de recrutement et de rĂ©munĂ©ration pour tout le rĂ©seau.
Innovation Organisationnelle
S'inspirant de Buurtzorg, Unaide privilégie la flexibilité et l'autonomie. Les équipes ont la liberté de choisir leur statut juridique. Cette autonomie, combinée à une approche digitale et à un systÚme de "cagnottes" via l'application Unaide Connect, permet de réduire les coûts organisationnels et d'optimiser la rémunération des intervenants.
Les Trois Piliers d'Unaide
Service Moderne à Domicile. L'accent est mis sur l'amélioration continue du service au client grùce à des formations et un accÚs facilité à l'information.
RÎle Central de l'AVSCM. L'Auxiliaire de Vie Care Manager (AVSCM) joue un rÎle pivot. Gérant les tùches administratives. Coordonnant les aides médico-sociales. Servant d'intermédiaire entre la famille et les intervenants.
ModÚle d'Affaires Digital. Unaide mise sur le marketing de réseau et les outils digitaux pour faciliter la mise en relation et offrir une rémunération collaborative.
Stratégie de Formation
Unaide privilégie l'apprentissage en ligne pour offrir une flexibilité aux professionnels à domicile. Les formations, certifiées Qualiopi, sont axées sur les compétences administratives, médico-sociales, de communication et de management. Elles s'intÚgrent parfaitement à l'écosystÚme numérique de l'entreprise.
Conclusion
L'approche d'Unaide, combinant marketing de réseau, flexibilité et innovation, répond efficacement aux défis du secteur des soins à domicile. Elle offre une solution pertinente face aux besoins changeants d'un marché de l'emploi en évolution, tout en apportant une valeur ajoutée pour les clients et les professionnels.
Aller plus loin
Jâai rĂ©alisĂ© cette synthĂšse Ă partir dâune Ă©tude de cas complĂšte consacrĂ©e au modĂšle Unaide. Vous pouvez la lire sur mon site Sweet Home : Unaide, quand le MLM rĂ©volutionne les services Ă la personne.
Comment les fédérations de services à la personne accueillent-elles Unaide ?
Mathieu Michiels : Notre modĂšle fait rĂ©agir les institutions Ă©tablies et les fĂ©dĂ©rations du secteur. Cette inquiĂ©tude est souvent le signe dâun bouleversement des paradigmes traditionnels. Une remise en question qui peut ĂȘtre perçue comme une menace par les acteurs existants.
Notre modĂšle orientĂ© vers le numĂ©rique est souvent dans le viseur des Maisons de lâAutonomie et autres instances dĂ©partementales. Les questions liĂ©es Ă la rĂ©glementation, aux agrĂ©ments, ou mĂȘme aux modes de fonctionnement « mandataires » suscitent des interrogations, voire des critiques. Certains professionnels de la santĂ© au sein des Ă©quipes mĂ©dico-sociales du dĂ©partement vont mĂȘme jusquâĂ mettre en doute notre capacitĂ© Ă intervenir efficacement, guidant parfois les futurs bĂ©nĂ©ficiaires vers dâautres options.
Pour attĂ©nuer ces freins et prĂ©jugĂ©s, nous avons dĂ©ployĂ© un travail de fond pour nous faire connaĂźtre auprĂšs de ces structures institutionnelles. Nous avons adaptĂ© notre approche en incluant une lettre signĂ©e par notre Directrice de lâAutonomie lors de lâenvoi de devis. Afin de clarifier notre statut et notre volontĂ© de collaborer avec les instances dĂ©partementales.
Comment répondez-vous à ces objections ?
Mathieu Michiels : Sur le fonds, nous insistons sur les objectifs et finalités de notre modÚle.
Il propose des solutions aux dĂ©fis complexes du secteur, offrant de la flexibilitĂ© et des outils pratiques tant pour les aidants que pour les aidĂ©s. Notre plateforme web, par exemple, permet non seulement un bilan pour lâaidant mais aussi une Ă©valuation en ligne des besoins spĂ©cifiques du bĂ©nĂ©ficiaire. Bien que cela ne remplace pas une Ă©valuation mĂ©dico-sociale complĂšte, cela donne une premiĂšre idĂ©e du niveau dâAPA (Allocation PersonnalisĂ©e dâAutonomie) ou de PCH (Prestation de Compensation du Handicap) qui pourrait ĂȘtre accordĂ©e. Le site subira bientĂŽt une Ă©volution pour optimiser la mise en relation entre les bĂ©nĂ©ficiaires et les intervenants Ă domicile.
Lâinnovation fait naturellement lâobjet de questionnements et de suspicions. Notre modĂšle nâa pas pour but de remplacer les systĂšmes existants. Il vient les complĂ©ter, les enrichir et Ă©ventuellement, les amĂ©liorer. Une approche novatrice comme la nĂŽtre devrait ĂȘtre perçue comme une opportunitĂ© de collaborer pour mieux servir nos communautĂ©s.
UNAIDE est bien une structure mandataire alignĂ©e avec les points de lâagrĂ©ment dont elle dĂ©pend.
Comment vous positionnez-vous par rapport au marché ?
Mathieu Michiels : Le marchĂ© de lâemploi, notamment dans le secteur mĂ©dico-social, est Ă un point de basculement. Alors que lâoffre peine Ă rencontrer la demande, il devient Ă©vident que les mĂ©thodes traditionnelles dâembauche et de gestion des employĂ©s ne suffisent plus. On le voit aussi dans dâautres secteurs, comme la restauration. LâinadĂ©quation entre les attentes des employeurs et celles des employĂ©s met en pĂ©ril la pĂ©rennitĂ© des entreprises.
Ce nâest plus simplement une question de salaire ou de conditions de travail. Câest une question dâalignement des valeurs et des aspirations. Les modĂšles dâemploi actuels ne correspondent plus aux attentes dâune nouvelle gĂ©nĂ©ration de travailleurs. Ils cherchent plus de flexibilitĂ©. DâĂ©quilibre entre vie professionnelle et personnelle. Ou encore la possibilitĂ© de tĂ©lĂ©travail.
Les employeurs qui ignorent ces Ă©volutions font face Ă un double risque. Dâune part, ils verront le pool de candidats se rĂ©duire. Dâautre part, ils attireront des candidats moins qualifiĂ©s, faute de meilleures options.
La rĂ©sistance au changement nâest pas seulement contre-productive. Elle est potentiellement dangereuse pour lâavenir du secteur. Ce nâest pas simplement une question de dĂ©fendre une nouvelle vision lors de webinaires ou de tables rondes. Il sâagit dâanticiper et de rĂ©pondre aux besoins changeants dâun marchĂ© de lâemploi en pleine mutation.
Il est clair que les solutions dâhier ne rĂ©soudront pas les problĂšmes de demain. Le dĂ©bat ne doit donc pas se limiter Ă des discussions stĂ©riles. Mais bien sâouvrir Ă des modĂšles innovants et des approches flexibles pour rĂ©pondre aux dĂ©fis actuels.