Mon analyse de 2 organisations innovantes dans l'aide à domicile
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Mon analyse de 2 organisations innovantes dans l'aide à domicile
Alogia Care | La classification des organisations inventée par Frédéric Laloux | Buurtzorg | Unaide | 3 questions à Mathieu Michiels
Du care management avec des ergothérapeutes, quelle drôle d'idée ? C'est le pari de Alogiacare, la nouvelle marque B2C lancée par Alogia en octobre.
Que réinventent-ils ?
En analysant leur site internet, j'ai cru comprendre que l'équipe menée par Alexandre Petit voudrait proposer un bouquet de service construit avec des partenaires triés sur le volet et reposant sur un diagnostic initial réalisé par un ergothérapeute.
Le site internet propose de réaliser un bilan gratuit qui servirait de point de départ à la démarche d'assistance vendue par la marque.
Zoom sur Alogia
Alogia est une entreprise à mission créée en 2014 par Alexandre Petit.
Leur produit phare : le diagnostic d’ergothérapeute.
Ils le vendent en B2B aux bailleurs sociaux et collectivités locales. Grâce à cette stratégie, ils touchent des publics plus importants qu’en B2C. Ils peuvent aussi sensibiliser les décideurs institutionnels et les élus locaux.
Depuis un partenariat signé avec Enedis en 2022, l’entreprise bordelaise propose désormais un double diagnostic énergie - autonomie.
L’ambition de Alogia (et la mission que s’assigne l’entreprise à mission) :
“Innover pour allonger l’espérance de vie en bonne santé des seniors”
Aller plus loin : mon interview de Alexandre Petit en novembre 2020
Qu'est-ce qui est nouveau dans ce projet ?
Pas l'offre.
C'est un catalogue de produits et services dédié aux seniors fragiles qui souhaitent adapter leur environnement immédiat sans se faire escroquer.
C'est une version B2C des diagnostics réalisés par Alogia avec les bailleurs sociaux.
Cela repose sur des produits et services bien connus : ergothérapeute, téléassistance, monte-escalier, etc.
Ce qui est nouveau, c'est l'organisation.
La start-up bordelaise compile un ensemble de savoir faire pour proposer sa version, d'un service qui "existe déjà".
À l’instar de Buurtzorg, asso néerlandaise qui a imposé un nouveau modèle de services infirmiers. Ou, plus près de chez nous, de Unaide, une structure de services à la personne en mode mandataire qui a imaginé un système inédit pour rémunérer et motiver ses équipes de terrain.
Et c’est de cela qu’il va être question dans ce dossier : les organisations innovantes.
Je vais commencer par vous présenter une méthodologie d’évaluation des organisations. Je vous montrerai comment elle s’applique à Buurtzorg. Puis à Unaide. On bouclera avec une interview de Mathieu Michiels, le fondateur de Unaide qui explique sa stratégie.
Attachez vos ceintures, c’est parti.
Réinventer les organisations, pourquoi ?
Nous sommes au bout d’une certaine façon de penser l’entreprise. Beaucoup de sondages posent la question du bonheur au travail. Ils montrent le désengagement des équipes comme des managers. Avant ce travail de recherche, j’ai conseillé pas mal de patrons, et tous font à peu près les mêmes constats. Eux aussi sentent que cela bouge et qu’ils sont à bout de souffle.
Frédéric Laloux - Reinventer les Organisations
En 2014, un consultant belge inconnu publie un essai sur l’organisation des sociétés. Son livre est un ouvrage de référence pour les acteurs du changement, un best-seller.
Ce livre, Réinventer les organisations s'intéresse à la question de l'évolution des organisations à travers l'histoire. Il propose une nouvelle manière de concevoir les entreprises et les institutions pour le 21e siècle.
Arc-en-ciel 🌈
L’auteur identifie des stades d'évolution des organisations. Chaque stade représente une période de l'histoire humaine. Une façon spécifique de penser, d'organiser et de collaborer. Voici un aperçu plus détaillé de chaque étape :
Rouge : Autoritaire et impulsive (exemple : bandes de mafieux, tribus). Pouvoir fort et centralisé.
Ambre : Conformiste et orientée rôle (exemple : armées, églises). Hiérarchique et formelle.
Orange : Réussite et orientée performance (exemple : multinationales). But : réussite et croissance.
Vert : Pluraliste et orientée communauté (exemple : entreprises familiales). Met l'accent sur la culture, l'empowerment, et les valeurs.
Turquoise : Holistique. Cherche à avoir une vision du monde à travers l'interrelation de tous ses composants. Priorise le sens profond, la communauté et la réalisation du potentiel.
Chaque paradigme a ses forces et ses faiblesses. Laloux ne suggère pas que les organisations devraient évoluer vers le modèle Turquoise. Cependant, il affirme que pour répondre aux défis complexes du 21e siècle, les organisations Turquoise offrent des avantages significatifs. En termes d'agilité, d'adaptabilité et de sens.
Teal 💎
Laloux va donc s’employer à identifier et décrire ce nouveau type d'organisation. Il les appelle "Teal". Elles sont guidées par trois grands principes :
Auto-gestion : Pas de hiérarchie traditionnelle. Les décisions sont prises collectivement ou par ceux qui les vivent au quotidien.
Totalité : Les personnes sont encouragées à apporter leurs émotions et intuitions au travail.
Raison d'être évolutive : L'organisation a une raison d'être vivante qui peut évoluer.
Laloux donne de nombreux exemples d'organisations réelles opérant selon ces principes. Il aborde les structures de prise de décision, les processus de recrutement, la rémunération, la performance, et d'autres domaines clés.
Passer d'un mode d'organisation traditionnel à Teal est un défi. L'auteur offre des réflexions et des conseils sur cette transition. Il souligne l'importance d'un leadership éclairé et d'une volonté collective.
Il croit que le passage à des organisations Teal pourrait avoir un impact profond sur le monde. Menant à une société plus équilibrée, durable et épanouissante.
Les 12
Frédéric Laloux ne se contente pas d’édicter des vérités premières issues de son cerveau bouillonnant. Il appuie ses propositions sur l’analyse de 12 organismes bien réels. 12 organismes qui appliquent les concepts manageriaux "Teal".
Les médias qui font la promotion du livre se focalisent sur l’un des douze organismes. Celui-ci devient ainsi le modèle de l’entreprise "Teal" par excellence.
Cet organisme, c’est Buurtzorg
Buurtzorg, c’est l’exemple d’une révolution managériale utile
Ce service innovant est devenu le plus gros acteur de soins à domicile des Pays-Bas. Il a écrasé les mastodontes qui tenaient le marché quelques années plus tôt.
Buurtzorg est un service de soins de proximité où une équipe de 5 à 12 infirmières organise son activité sur un petit secteur géographique. L’équipe est disponible en permanence. Elle tire sa force de son autonomie et de sa connaissance fine d’une patientèle restreinte (40 à 60 patients par buurtzorg).
Dès que la demande dépasse les capacités d’une équipe de 12, une nouvelle entité est constituée pour répondre à la demande.
Chaque buurtzorg répond aux besoins d’une patientèle dont la taille déterminée selon les capacités de l'équipe.
La genèse de Buurtzorg
En 2018, Buurtzorg contrôlait 70% des soins à domicile. Mais comment la structure associative a-t-elle pris le lead de ce marché ?
Simple. En détrônant les mastodontes qui tenaient auparavant le marché. Ils offraient un service standardisé. De piètre qualité. Frustrant pour les infirmières. Et leurs patients. Incapable de se remettre en question. Monolithique.
Poussant jusqu’à son paroxysme le taylorisme serviciel, ces entreprises proposent des services tarifés à l’acte. Les rendez-vous se prenaient via des plateformes téléphoniques centralisées. Vous ne choisissiez pas votre intervenant. Et ce dernier ne pouvait pas plus choisir ses patients. Il était rémunéré à l'acte. Pressuré pour en vendre le plus possible. Et le plus vite possible.
Naissance d’une idée de génie
Un jour, un infirmier Néerlandais en a marre de ce système qui ne répond aux besoins de personne. Le bonhomme s’appelle Jos de Blok.
Fort de seize ans de pratique infirmière, il est navré de contribuer à un service aussi peu qualitatif. Il décide de tenter une nouvelle approche. Une approche de proximité qui redonne le pouvoir aux acteurs de terrain.
Fondés en 2006, les Buurtzorg passent de 1 à 5 en 2007 puis 100 en 2009.
Le virage ↩️
En 2009, la croissance prend un tour particulier. Maevita, la principale organisation de soins infirmiers des Pays-Bas, fait faillite. Et devinez qui récupère le gros de ses infirmiers !
Buurtzorg.
L'association parvient à dupliquer son modèle pour répondre à l’appel d’air créé par la faillite de Maevita. Cette réactivité est en grande partie due à sa forme managériale si particulière.
Les infirmiers laissés sur le carreau par la banqueroute de Maevita rebondissent en créant des Buurtzorg.
La croissance de Buurtzorg : une approche start-up
Le développement de Buurtzorg adopte le modèle itératif des start-up : apprendre en faisant, se planter vite pour réagir vite et réajuster vite !
Chaque équipe expérimente une nouvelle approche adaptée aux spécificités de sa patientèle. Ils peuvent ainsi constater in situ les impacts des décisions insufflées par les fondateurs. Valider les circonstances dans lesquelles leurs tentatives sont couronnées de succès (et inversement).
Jos de Blok laisse à ses nouvelles équipes une grande latitude pour s’organiser :
Recruter de nouvelles infirmières,
Choisir ses bureaux,
Organiser le travail,
Choisir les clients et les zones à desservir
etc.
Connectées entre elles sur un intranet maison, les équipes sont incitées à partager leurs expérimentations. Ces partages profitent à la communauté. La co-construction se réalise dans un esprit d’open innovation très rare dans le milieu médico-social.
Buurtzorg : un modèle plus économique
Le succès de Buurtzorg ne se limite pas à une révolution des services à la personne. Il se mesure également en termes économiques. Une étude réalisée par KPMG en 2015 a montré que :
Buurtzorg fait économiser en moyenne 3000 euros à chaque patient en hospitalisation à domicile.
À iso service, Buurtzorg consomme 35% d’heures en moins que ses concurrents.
L’indice de satisfaction de Buurtzorg (évalué par les patients) est meilleur que celui de ses concurrents.
Buurtzorg : les neuf points essentiels du modèle
Des équipes auto-administrées. Fini le management intermédiaire par des services déconnectés de la réalité du terrain.
Autonomie de décision. Les infirmières, en lien avec les médecins traitants, déterminent leur intervention. Quels soins prodiguer. Comment prioriser les actes. Combien de temps passer auprès d’un patient. Combien de visites de surveillance, etc.
Une pratique basée sur la relation patient – infirmière. La relation patient – professionnel est une valeur cardinale de l’organisation de Buurtzorg. La pierre angulaire du concept.
La responsabilisation du client. Buurtzorg doit soigner le client pour lui rendre son autonomie le plus rapidement possible. C'est ce qui permet cette fameuse économie de 3000 euros.
Une facturation simplifiée. Buurtzorg propose à ses partenaires (assurances, gouvernement) un tarif unique correspondant à une visite à domicile. Quels que soient sa durée, la nature et le nombre des actes prodigués au patient par l’infirmière.
Vers l'équilibre financier. Le mode d’organisation permet à la Sécurité sociale Néerlandaise de sérieuses économies. Les Buurtzog ont un taux d’utilisation des heures prescrites inférieur aux autres services du pays, de 35%.
Un management horizontal. L’objectif est de réduire la ligne managériale. Il n’y a pas de services intermédiaires, ce qui permet de limiter la tarification au travail de terrain.
Un faible turnover. Buurtzorg a créé les conditions d’un fort engagement de son personnel. Le résultat est un turnover quasi nul. Une fois qu’ils ont goûté à Buurtzorg, les infirmières et infirmiers n’ont pas du tout envie d’aller travailler ailleurs.
Intranet, échanges et incitation à la créativité. Inciter le personnel à expérimenter, partager à la communauté fait progresser toute l’entreprise.
Modèle transposable ?
Malgré ses indéniables atouts et son statut enviable d’organisation Teal, Buurtzorg est un produit 100% néerlandais. Difficilement exportable dans les soins infirmiers.
Pourquoi ?
Parce que construit en synergie avec la culture, la législation et l’organisation hollandaise de la santé. Le tour de force accompli par Jos de Blok ne peut pas se répliquer dans d’autres pays sans ajustements.
Quelques structures françaises ont tenté l’aventure. Dans le domaine des soins infirmiers et des services à la personne. Mais ils n’ont pas réussi à imposer un nouveau paradigme. En raison de l'organisation de ces services en France. De la culture de l’accès aux soins. Mais aussi parce que leurs concurrents ne sont pas trois mastodontes qui tiennent le marché. Leurs concurrents sont des structures locale de petite taille. Des structures qui offrent déjà un service de proximité. Des structures dont le problème n’est pas tant l’organisation que le recrutement et le financement.
Cependant, la non transposabilité de Buurtzorg ne doit pas nous faire oublier l’apprentissage principal de l’ouvrage de Laloux. Buurtzorg n’est qu’une des illustrations d’un concept organisationnel. Ce qui compte, c’est le concept lui-même.
On veut du Teal !
Et c’est important, ce concept, car il correspond peu ou prou aux attentes des nouveaux entrants sur le marché du travail.
L’attractivité du médico-social est en berne depuis des années. Les attentes des jeunes actifs n’ont rien à voir avec celles de leurs parents. Le covid-19 a libéralisé le travail à distance et le remote. L’entrepreneuriat et le freelancing semblent parfois plus attractifs qu’un travail salarié.
Certes, l’organisation turquoise n’est pas pour tout le monde. Mais injecter un peu de Buurtzorg ferait du bien à un secteur qui doit se réinventer.
De l’audace
Essayons de tourner notre regard vers les solutions innovantes et efficaces, pour les adapter.
Certains acteurs du secteur osent des paris audacieux pour réinventer la profession. Bousculer l’environnement professionnel du care.
Unaide est une structure mandataire d’aide à domicile créée à Calais en septembre 2017. L'entreprise mise sur un mode d’organisation et de développement emprunté à la vente directe. Le MLM. Par ses choix organisationnels et son approche horizontale, la société me fait penser à Buurtzorg. Mais un Buurzorg adapté au paradigme du care en France.
Je vous propose donc de découvrir la structure et une interview de son fondateur, Mathieu Michiels.
Je vais vous expliquer comment la structure a adapté le MLM a sa stratégie. Quels bénéfices elle en retire. Quelle valeur elle apporte à ses parties prenantes.
Unaide - Une approche révolutionnaire de l’émulation
Le MLM à la sauce Unaide
Le marketing de réseau, également connu sous le nom de Multi-Level Marketing (MLM), est une stratégie de vente directe où les individus gagnent des revenus à travers la vente de produits ou services, mais aussi par le recrutement de nouveaux membres.
Cette méthode trouve ses origines dans les années 1940 avec des entreprises comme les cosmétiques Amway et les contenants Tupperware, qui ont popularisé le modèle.
En MLM, chaque vendeur ou « distributeur » gagne non seulement des commissions sur ses propres ventes, mais aussi sur celles réalisées par les personnes qu'il a recrutées, formant ainsi une structure hiérarchique de « niveaux ». Il a été utilisé avec succès dans divers secteurs, de la beauté aux produits ménagers, en passant par le mobilier et même les services financiers.
Unaide, en utilisant le marketing de réseau (MLM), essaye de transformer le secteur des soins à domicile. Cette approche innovante permet d'élargir le réseau de professionnels. Améliorer la qualité des services. Offrir des opportunités de carrière enrichissantes pour ses intervenants.
Organisation et Modèle d'Unaide
L'organisation d’Unaide repose sur des équipes multidisciplinaires accompagnées par un "coach". Ces équipes sont autonomes dès leur création. Le modèle se distingue par la possibilité pour chaque membre de pouvoir progresser sur différents rôles en fonction de ses motivations. Par exemple, l'évolution d'un coach en "coach expert" lorsqu'un membre de son équipe souhaite devenir coach. Cette progression offre des opportunités de recrutement et de rémunération pour tout le réseau.
Innovation Organisationnelle
S'inspirant de Buurtzorg, Unaide privilégie la flexibilité et l'autonomie. Les équipes ont la liberté de choisir leur statut juridique. Cette autonomie, combinée à une approche digitale et à un système de "cagnottes" via l'application Unaide Connect, permet de réduire les coûts organisationnels et d'optimiser la rémunération des intervenants.
Les Trois Piliers d'Unaide
Service Moderne à Domicile. L'accent est mis sur l'amélioration continue du service au client grâce à des formations et un accès facilité à l'information.
Rôle Central de l'AVSCM. L'Auxiliaire de Vie Care Manager (AVSCM) joue un rôle pivot. Gérant les tâches administratives. Coordonnant les aides médico-sociales. Servant d'intermédiaire entre la famille et les intervenants.
Modèle d'Affaires Digital. Unaide mise sur le marketing de réseau et les outils digitaux pour faciliter la mise en relation et offrir une rémunération collaborative.
Stratégie de Formation
Unaide privilégie l'apprentissage en ligne pour offrir une flexibilité aux professionnels à domicile. Les formations, certifiées Qualiopi, sont axées sur les compétences administratives, médico-sociales, de communication et de management. Elles s'intègrent parfaitement à l'écosystème numérique de l'entreprise.
Conclusion
L'approche d'Unaide, combinant marketing de réseau, flexibilité et innovation, répond efficacement aux défis du secteur des soins à domicile. Elle offre une solution pertinente face aux besoins changeants d'un marché de l'emploi en évolution, tout en apportant une valeur ajoutée pour les clients et les professionnels.
Aller plus loin
J’ai réalisé cette synthèse à partir d’une étude de cas complète consacrée au modèle Unaide. Vous pouvez la lire sur mon site Sweet Home : Unaide, quand le MLM révolutionne les services à la personne.
Comment les fédérations de services à la personne accueillent-elles Unaide ?
Mathieu Michiels : Notre modèle fait réagir les institutions établies et les fédérations du secteur. Cette inquiétude est souvent le signe d’un bouleversement des paradigmes traditionnels. Une remise en question qui peut être perçue comme une menace par les acteurs existants.
Notre modèle orienté vers le numérique est souvent dans le viseur des Maisons de l’Autonomie et autres instances départementales. Les questions liées à la réglementation, aux agréments, ou même aux modes de fonctionnement « mandataires » suscitent des interrogations, voire des critiques. Certains professionnels de la santé au sein des équipes médico-sociales du département vont même jusqu’à mettre en doute notre capacité à intervenir efficacement, guidant parfois les futurs bénéficiaires vers d’autres options.
Pour atténuer ces freins et préjugés, nous avons déployé un travail de fond pour nous faire connaître auprès de ces structures institutionnelles. Nous avons adapté notre approche en incluant une lettre signée par notre Directrice de l’Autonomie lors de l’envoi de devis. Afin de clarifier notre statut et notre volonté de collaborer avec les instances départementales.
Comment répondez-vous à ces objections ?
Mathieu Michiels : Sur le fonds, nous insistons sur les objectifs et finalités de notre modèle.
Il propose des solutions aux défis complexes du secteur, offrant de la flexibilité et des outils pratiques tant pour les aidants que pour les aidés. Notre plateforme web, par exemple, permet non seulement un bilan pour l’aidant mais aussi une évaluation en ligne des besoins spécifiques du bénéficiaire. Bien que cela ne remplace pas une évaluation médico-sociale complète, cela donne une première idée du niveau d’APA (Allocation Personnalisée d’Autonomie) ou de PCH (Prestation de Compensation du Handicap) qui pourrait être accordée. Le site subira bientôt une évolution pour optimiser la mise en relation entre les bénéficiaires et les intervenants à domicile.
L’innovation fait naturellement l’objet de questionnements et de suspicions. Notre modèle n’a pas pour but de remplacer les systèmes existants. Il vient les compléter, les enrichir et éventuellement, les améliorer. Une approche novatrice comme la nôtre devrait être perçue comme une opportunité de collaborer pour mieux servir nos communautés.
UNAIDE est bien une structure mandataire alignée avec les points de l’agrément dont elle dépend.
Comment vous positionnez-vous par rapport au marché ?
Mathieu Michiels : Le marché de l’emploi, notamment dans le secteur médico-social, est à un point de basculement. Alors que l’offre peine à rencontrer la demande, il devient évident que les méthodes traditionnelles d’embauche et de gestion des employés ne suffisent plus. On le voit aussi dans d’autres secteurs, comme la restauration. L’inadéquation entre les attentes des employeurs et celles des employés met en péril la pérennité des entreprises.
Ce n’est plus simplement une question de salaire ou de conditions de travail. C’est une question d’alignement des valeurs et des aspirations. Les modèles d’emploi actuels ne correspondent plus aux attentes d’une nouvelle génération de travailleurs. Ils cherchent plus de flexibilité. D’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Ou encore la possibilité de télétravail.
Les employeurs qui ignorent ces évolutions font face à un double risque. D’une part, ils verront le pool de candidats se réduire. D’autre part, ils attireront des candidats moins qualifiés, faute de meilleures options.
La résistance au changement n’est pas seulement contre-productive. Elle est potentiellement dangereuse pour l’avenir du secteur. Ce n’est pas simplement une question de défendre une nouvelle vision lors de webinaires ou de tables rondes. Il s’agit d’anticiper et de répondre aux besoins changeants d’un marché de l’emploi en pleine mutation.
Il est clair que les solutions d’hier ne résoudront pas les problèmes de demain. Le débat ne doit donc pas se limiter à des discussions stériles. Mais bien s’ouvrir à des modèles innovants et des approches flexibles pour répondre aux défis actuels.