Pourquoi vous devez améliorer votre relation client en Silver économie ? 💞

Découvrez nos conseils pour améliorer votre relation client et fidéliser votre clientèle

Pendant de nombreuses années, le facteur différenciant entre les marques était le produit. La situation est aujourd’hui différente. Une conjonction de facteurs a abouti à une étonnante uniformité des offres de biens et de services et si certaines marques font en sorte de perpétuer leur différence, née il y a plusieurs décennies, les autres inventent d’infinies variations autour de modèles communs.

Par ailleurs, en créant le concept de comparaison factuelle immédiate, internet a poussé les fournisseurs à aligner les caractéristiques de leurs offres. La conséquence c’est que le service a remplacé depuis longtemps les biens comme source de différenciation et de rentabilité. Or ce service a par essence une forte teneur en relation client.

Depuis 50 ans, le centre de gravité de la différence s’est déplacé de la fabrication vers le marketing puis du marketing vers la relation client. (Georges Chétochine)¹

Qu’entend-on par relation client et service client ?

La relation client c’est l’ensemble des actions et des interactions d’une marque avec ses clients. Le service client est l’entité en contact avec les clients, le service qui gère les clients. L’activité peut-être centralisée dans un service ou répartie entre plusieurs entités de l’entreprise.

La gestion de la relation client est le pilotage du service client et par extension l’ensemble des dispositifs ou opérations ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation avec les clients, de les fidéliser et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client.

La gestion de la relation client regroupe à la fois des techniques d’analyse des données clients, des opérations marketing et des opérations de support.

Si le service client a toujours été consubstantiel d’une relation commerciale, il prend, depuis quelques années une ampleur considérable dans la relation de la marque avec ses clients, tendant à devenir un facteur différenciant entre les marques. La qualité du service client est devenue un argument en soi que les marques leader mettent en avant pour se différencier de la concurrence.

À quoi sert le service client ?

En un mot, à satisfaire le client. Satisfaction dont découle la fidélité des clients, fidélité nécessaire à la pérennité de l’entreprise puisque le client satisfait, c’est celui qui restera fidèle à la marque.

Ni la qualité des produits, ni une bonne gestion ne suffisent à s’assurer la fidélité des clients, il faut que les marques y ajoutent une couche de service client.

Pour mieux les comprendre et mieux les servir sans aller au-delà de leurs demandes, l’entreprise doit aussi apprendre à mieux connaître ses clients et adapter ses processus de gestion à leur évolution.

L’entreprise ne doit pas faire de choix qui la déséquilibreraient

Il faut s’adapter, oui, mais il ne faut pas le faire en perdant de l’argent. Car si le service client est souvent perçu comme un centre de coût « qui ne produit rien », il existe des moyens pour éviter qu’il coûte trop: toute organisation tournée client passe par une optimisation des processus et une priorisation des moyens de gestion vers les actions à valeur ajoutée.

En synthèse, la relation client, enjeu vital pour l’entreprise doit répondre aux besoins réels des clients et s’adapter aux moyens de l’entreprise.

Pour ce faire, tout organisme devrait mener aujourd’hui une réflexion sur la gestion de sa relation avec ses clients et la manière dont, au sein de l’entreprise, cette relation est prise en charge.

Je vous propose d’approfondir cette problématique en m’intéressant au domaine que je connais le mieux, celui où je travaille depuis dix ans, les sociétés de services ayant une clientèle sous contrat.

Je me concentre sur le service client dans les organismes qui ont des clients « encartés », c’est-à-dire une clientèle qui a passé un contrat avec la marque pour bénéficier d’un service.

10 ans, déjà.

Il y a dix ans que j’ai écrit ce texte.

Il sert d’introduction à mon mémoire de M2 Administration et Gestion des petites entreprises, diplôme que j’ai obtenu à l’ESCEM Tours en 2015².

C’est cette expérience qui m’a aidé à créer Sweet Home, à me spécialiser en Silver économie et - récemment - à réaliser à quel point l’expertise que j’avais développée dans la fidélisation client pour les entreprises qui ont une relation contractuelle avec leurs clients fait sens dans la Silver économie… Et dans l’offre de services que nous proposons à nos clients avec Sweet Home.

Pour le vérifier, nous avons analysé le business model des 300 organismes de notre cartographie de la Silver économie pour constater que plus des 2/3 entretiennent une relation contractuelle de long terme avec leurs clients.

On peut donc parler de trait caractéristique de la Silver économie. Un trait qui rassemble des acteurs que jusqu’alors nous avions tendance à distinguer : habitat collectif, SAAD, caisses de retraite et mutuelles, téléassisteurs… Il y a du monde au balcon.

Je développe ?

Relation contractuelle de long terme et Silver économie

Dans la plupart des organismes de la Silver économie, votre enjeu est de persuader vos prospects de signer un contrat qui va les lier à vous pendant des années.

Double conséquence :

C’est plus difficile de signer un deal que si vous vendiez des chaussettes 🧦

Parce que vos clients savent qu’ils s’engagent avec vous sur du temps long, mais aussi que ça sera compliqué de vous quitter. Cette dernière réserve dépend de la nature de votre offre, mais vous admettrez qu’il est plus ardu de changer de banque, d’assureur ou d’opérateur téléphonique que de supermarché.

Si les clauses de résiliation (notamment dans les assurances ou les télécoms) simplifient le changement de prestataire, gardez à l’esprit que vous vous adressez à des publics qui ont connu une époque où c’était plus compliqué.

Vous devez faire bonne impression sur le temps long et ne pas vous faire oublier

Quels que soient la nature de votre offre et le niveau de service associé, vous ne pouvez pas vous permettre de décevoir. C’est aussi vrai d’un marchand de 4 saisons, cela dit, mais l’enjeu financier est plus important pour une police d’assurance ou un plan d’épargne retraite que pour 1kg de granny smith 🍏.

Parce que la fidélisation vous garantit des clients qui vont rester abonnés à votre service, et donc le payer, pendant des années.

Prenons 3 exemples pour comprendre l’enjeu de la fidélisation client

Vous êtes Audiens, le groupe de protection sociale des professionnels de la culture et des médias.🎥 🎭✒️

Vos clients sont les entreprises du secteur. Ces entreprises cotisent chez vous obligatoirement pour leur retraite complémentaire. Elles peuvent décider de souscrire leurs complémentaires santé et prévoyance chez vous, mais aussi d’aller ailleurs. La qualité de votre relation client en retraite aura une incidence directe sur les souscriptions de services complémentaires par vos clients en portefeuille.

Et ce n’est pas fini.

Si vous persuadez un client de souscrire pour la santé chez vous, que se passe-t-il ?

Soudain, vous développez une relation avec ses salariés, puisque vous devenez leur “mutuelle”. Ils vous envoient des devis, vous appellent pour connaître leurs remboursements ou vous demander de payer plus vite. Ils sont à leur tour exposés à votre service client.

Ce qui est beaucoup moins fréquent si l’entreprise n’a que la retraite chez vous.

À travers la relation que vous entretenez avec les clients particuliers, vous fidélisez des leads que vous pourrez retenir sur vos offres individuelles quand ils prendront leur retraite.

Résultat : en fidélisant des entreprises, vous développez des offres complémentaires qui vous apportent de nouveaux clients sur un plateau.

Et on parle de clients qui vont rester chez vous pendant des années, voire des décennies.

DES DECENNIES.

Vous êtes Tunstall-Vitaris, le leader français de la téléassistance ⭕

Si le grand public pense que votre service consiste à équiper les vieux d’un médaillon, votre vraie prestation consiste à répondre avec diligence à tous les appels que vous adressent les porteurs de médaillons (ou de tout autre équipement, ça marche même avec un téléphone).

En répondant aux appels, vous allez aider vos bénéficiaires en cas de pépin. Mais vous allez aussi, souvent, les rassurer, être à leur écoute, être là. Vous allez devenir un trait d’union, un confident, un proche. Bref, vous allez développer un lien de fidélisation très fort.

Et votre service, c’est ce lien.

Si votre service consistait juste à louer un appareil électronique, vous ne pourriez pas faire grand-chose pour entretenir une relation client forte, mais grâce au plateau d’écoute, vous pouvez fidéliser vos clients.

À travers votre service, vous allez aussi fidéliser l’entourage de vos clients et toutes vos parties prenantes. Car la qualité de votre service et votre niveau d’engagement auprès de vos clients seront reconnus et valorisés.

C’est la beauté d’un bon service client, il devient votre carte de visite, votre marque de fabrique.

Vous êtes Togi Santé, le SAAD des Alpes Maritimes experts de la prise en charge du handicap psychique et neurologique…

Quand un client vous sollicite pour son proche, il souhaite que vous preniez en charge une situation parfois désespérée. Il espère que votre prestation se traduise par une amélioration.

La méthode que vous mettez en place pour atteindre ce résultat est unique. Elle repose sur le choix et la formation de vos intervenants, le niveau d’implication et de créativité de vos équipes, la variété de services que vous avez mis en place pour aider vos publics.

Mais ce qui parle le plus pour vous, c’est la preuve que vous apportez à travers vos succès, à travers les témoignages des familles et des professionnels de votre écosystème. À travers la reconnaissance des agences d’Etat.

Ce qui est important dans votre exemple, raison qui me conduit à le mentionner ici, c’est qu’il vous permet de fidéliser des bénéficiaires d’une part, mais aussi des intervenants.

Car dans votre écosystème SAAD, le gros problème n’est pas tant de trouver des clients que de trouver des intervenants qui vont gérer vos clients.

Et la fidélisation, en 2023, dans les services à la personne, c’est aussi offrir à vos équipes un environnement de travail qui leur donne envie de rester.

Fidéliser vos salariés dans le but de les motiver à fidéliser vos clients, c’est un mécanisme qui s’appelle la symétrie des attentions.

La semaine prochaine paraîtra le premier numéro de notre newsletter premium 🌟

Je vous rappelle que la newsletter Premium, lancée en 2023, sortira chaque mois le 15 et le 30. Dédiée à l’analyse du marché, elle s’adresse aux professionnels qui souhaitent disposer du meilleur outil informationnel pour développer leur activité sur le marché des seniors.

Puisque le 15 tombe un dimanche et afin que vous puissiez tous découvrir à quoi ressemble notre newsletter Premium, elle sera ouverte à tous les abonnés.

Le thème : les fintechs de la Silver économie.

Le menu :

1. 3 faits d’actualité décryptés

2. Étude du marché des fintechs dans la Silver économie

   1. Définition

   2. Périmètre et analyse

   3. Enjeux et perspectives

3. Étude de la stratégie de Green Got (une fintech pas Silver éco, mais inspirante)(pas la boîte, sa stratégie).

4. Avis d’expert sur le rapport des seniors à l’argent : interview d’Antoine Gérard.

Épilogue : on devait parler d’AARRR 🦁 (ça fait un peu rugissement, non ?)(d’où le lion)

Oui, j’avais promis d’étudier des business Silver éco grâce au framework AARRR et j’ai dévié autour du concept plus large de fidélisation client.

Je tiens toutefois à apporter une réponse à Sylvain qui m’a demandé d’étudier le business model de Buurtzorg.

Sylvain, j’ai trouvé votre demande géniale, car Buurtzorg est une super entreprise à analyser pour tout acteur du care qui cherche une solution à la crise du personnel qui sévit depuis 10 ans et ne devrait pas se résoudre d’un coup de baguette magique.

C’est en outre un très bon exemple de service qui repose sur la fidélisation et une relation client de premier plan, tant en interne qu’en externe.

En bref, une superbe illustration pour clore notre édito.

On manque de magiciens dans le care 🧙🏼

L’enjeu du care, aujourd’hui, ce n’est pas tant de trouver des clients que de trouver du personnel compétent et de le fidéliser en lui offrant des conditions de travail plus enviables que la concurrence.

S’il est difficile de rivaliser par les salaires, les acteurs peuvent essayer une organisation qui rende le travail plus stimulant pour les professionnelles.

L’un des exemples les plus connus et les plus cités s’est développé aux Pays-Bas depuis une vingtaine d’années : c’est Buurtzorg.

Buurtzorg, c’est l’exemple d’une révolution managériale utile

Ce un service innovant est devenu le plus gros acteur de soins à domicile des Pays-Bas, passant devant les mastodontes qui tenaient le marché quelques années plus tôt.

Buurtzorg est un service de soins de proximité où une petite équipe de 5 à 12 infirmières autopilote et autocoordonne son activité sur un petit secteur géographique. L’équipe est disponible en permanence et tire sa force de son autonomie et de sa connaissance fine d’une clientèle forcément restreinte.

Dès que la demande dépasse les capacités d’une équipe de 12, une nouvelle entité est constituée pour répondre aux besoins du nouveau marché.

Ainsi, chaque équipe répond aux besoins d’une clientèle de taille déterminée en fonction des capacités contributives de chaque infirmière ou infirmier.

La genèse de Buurtzorg

Le modèle s’est imposé aux Pays-Bas il y a une dizaine d’années en détrônant, assez rapidement, les mastodontes qui tenaient auparavant le marché et offraient un service standardisé, de piètre qualité, aussi frustrant pour les clients que pour les infirmières.

Poussant jusqu’à son paroxysme le taylorisme serviciel, ces entreprises proposent des services tarifés à l’acte que vous sollicitez via des plateformes téléphoniques centralisées.

Ces plateformes déterminent votre besoin à votre place et vous adressent une infirmière que vous ne choisissez pas et qui n’est payée que pour des actes prescrits et minutés.

Jos de Blok

Naissance d’une idée de génie

Un jour, un infirmier Néerlandais en a marre de ce système qui ne répond aux besoins de personne. Le bonhomme s’appelle Jos de Blok.

Fort de seize ans de pratique infirmière, il est navré de contribuer à un service aussi peu qualitatif. Il décide de tenter une nouvelle approche. Une approche de proximité qui redonne le pouvoir aux acteurs de terrain.

Fondé en 2006, le concept démarre avec un premier service de proximité qui se duplique à chaque fois que la croissance de la clientèle le justifie. Les Buurtzorg passent de 1 à 5 en 2007 puis 100 en 2009.

Le virage ↩️

En 2009, la croissance prend un tour particulier, car l’entreprise de Jos de Blok, profite de l’effondrement de Maevita, la principale organisation de soins infirmiers des Pays-Bas, pour se tailler une énorme part de marché.

La force de Buurtzorg c’est d’avoir réussi à dupliquer son modèle pour répondre à l’appel d’air créé par la faillite de Maevita. Cette réactivité est en grande partie due à sa forme managériale si particulière.

Tout comme Jos de Blok quelques années plus tôt, les infirmières et infirmiers laissés sur le carreau par la banqueroute de Maevita ont rapidement rebondi en créant des structures locales coordonnées par Buurtzorg.

La croissance de Buurtzorg : une approche start-up

Le développement de Buurtzorg adopte le modèle itératif des start-up : apprendre en faisant, se planter vite pour réagir vite et réajuster vite !

Le premier Buurtzorg fondé fin 2006 a été suivi d’une seconde équipe, puis d’une troisième, etc. Chaque équipe expérimente une nouvelle approche adaptée aux spécificités de sa patientèle. Ils peuvent ainsi constater in situ les impacts des décisions insufflées par les fondateurs et valider les circonstances dans lesquelles leurs tentatives sont couronnées de succès (et inversement).

Suivant l’approche entrepreneuriale qui l’avait conduite à fonder Buurtzorg en 2006, Jos de Blok laisse à ses nouvelles équipes une grande latitude pour s’organiser :

• Recruter de nouvelles infirmières,

• Choisir ses bureaux,

• Organiser le travail,

• Choisir les clients et les zones à desservir

• etc.

Toutes les équipes sont connectées entre elles sur un intranet maison. Elles sont incitées à partager leurs expérimentations qui profitent ainsi à toute la communauté dans un esprit d’open innovation très rare dans le milieu médico-social.

Buurtzorg : un modèle plus économique

Le succès de Buurtzorg ne se limite pas à une révolution des services à la personne. Il se mesure également en termes économiques.

Une étude KPMG de 2015 a révélé que le service de Jos de Blok fait économiser en moyenne 3000 euros à chaque patient en hospitalisation à domicile (ou l’équivalent Néerlandais).

En outre, pour un même service à ses patients, Buurtzorg consomme 35% d’heures en moins comparé à ses concurrents Néerlandais.

Enfin, malgré une présence moindre, l’indice de satisfaction de Buurtzorg (évalué par les patients) est supérieur à celui de ses concurrents.

Buurtzorg : les neuf points essentiels du modèle

1. Des équipes auto-administrées : plus de management intermédiaire, plus de services déconnectés de la réalité du terrain.

2. Autonomie de décision : ce sont les infirmières, en lien avec les médecins traitants, qui déterminent leur intervention. Quels soins prodiguer, comment prioriser les actes, combien de temps passer auprès d’un patient, combien de visites de surveillance, etc.

3. Pratique basée sur la relation patient – infirmière : les infirmières connaissent parfaitement leur clientèle et ses besoins. La relation patient – professionnel est une valeur cardinale de l’organisation de Buurtzorg. La pierre angulaire du concept.

4. Responsabilisation du client : l’objectif de Buurtzorg est de soigner le client pour lui rendre son autonomie le plus rapidement possible (ce qui permet la fameuse économie de 3000 euros évoquée plus haut).

5. Facturation simplifiée : Rompant avec un mode de facturation complexe selon la nature des actes, la compétence de l’intervenant et la durée du soin, Buurtzorg propose à ses partenaires (assurances, gouvernement) un tarif unique correspondant à une visite à domicile, quels que soient sa durée, la nature et le nombre des actes prodigués au patient par l’infirmière.

6. Équilibre financier : Buurtzorg est non seulement autonome et équilibré financièrement mais le mode d’organisation permet à la Sécurité sociale Néerlandaise de sérieuses économies puisque les Buurtzog ont un taux d’utilisation des heures prescrites inférieur aux autres services du pays, de 35%.

7. Management horizontal : l’objectif est de réduire au maximum la ligne managériale. Il n’y a pas de services intermédiaires, ce qui permet de limiter la tarification au travail de terrain.

8. Faible turnover : en redonnant le pouvoir au terrain, Buurtzorg a créé les conditions d’un fort engagement de son personnel et d’un turnover quasi nul. Une fois qu’ils ont goûté à Buurtzorg, les infirmières et infirmiers n’ont pas du tout envie d’aller travailler ailleurs.

9. Intranet, échanges et incitation à la créativité : Buurtzorg fonctionne en mode start-up en incitant son personnel à expérimenter, partager à la communauté et faire progresser toute l’entreprise.

Et voila ! C’est fini pour aujourd’hui. Je vous remercie pour votre fidélité et vous donne rendez-vous dimanche prochain pour un épisode qui va casser des briques 🧱.

1. Le Blues du consommateur / Georges Chétochine

2. Lien vers mon mémoire : https://www.dropbox.com/s/rdhkb8hi1o41iqx/Fidélisation client et service client - Mémoire Escem - A.FAURE 2013 .pdf?dl=0