La vision de CetteFamille n'a pas bougé, son offre si
Le fondateur de CetteFamille part en revendiquant dix ans de conviction intacte. Elle l'est, sur le fond. Mais entre 2016 et 2026, l'entreprise a changé de métier sans jamais le dire.
Vendredi 31 juillet 2026, sur LinkedIn, Paul-Alexis Racine Jourdren (PARJ) a annoncé son départ de la présidence de CetteFamille, dix ans après avoir cofondé l’entreprise dans un village de l’Orne.
Ce n’est pas l’annonce du rachat.
Celui-ci remonte à l’hiver 2025, quand CetteFamille a rejoint Crédit Agricole Santé & Territoires, une opération que j’avais analysée à l’époque. Le départ de PARJ en est la suite logique. Une clause de transition qui arrive à son terme, le temps que la migration se fasse, plutôt qu’une rupture brutale.
Vous connaissez la chanson.
Un fondateur qui s’en va, un bilan chiffré, une gratitude bien dosée, une photo léchée devant un porche normand. 30 000 mercis, en lettres capitales, sous un homme de dos qui regarde au loin.
La forme est convenue, on lui pardonne.
Le fond mérite une analyse. Certes, je ne vais pas juger l’histoire de CetteFamille sur la foi d’un post d’adieu chargé d’une émotion palpable. Mais cette publication me fait réfléchir à l’histoire que PARJ veut ancrer dans vos mémoires.
Or, ce texte raconte une histoire qui n’est pas tout à fait celle de CetteFamille.
Ce que dit le post
PARJ écrit que l’idée, en 2016, paraissait presque naïve. Une troisième voie entre l’institution et la solitude, un habitat choisi, à taille humaine. Dix ans plus tard, le chemin s’éclaire : près de 100 maisons partagées, 46 départements, plus de 30 000 personnes orientées.
Nous sommes passés d’une intuition à un modèle. - PARJ (Linkedin, juillet 2026)
Une conviction intacte, jamais démentie, du premier jour au dernier.
L’opération elle-même tient en une phrase : “CetteFamille a rejoint le Crédit Agricole, via Crédit Agricole Santé & Territoires : l’échelle, les moyens et l’ancrage territorial pour aller bien plus loin.” Rien sur la nature de l’accord. Rien sur qui sort, qui reste, qui a vendu quoi. “Le projet est entre de bonnes mains, porté par des équipes formidables” est la phrase la plus creuse du texte, exactement là où l’information était la plus attendue.
Ce silence sur la mécanique de l’opération valide la cible : PARJ s’adresse à ceux qui savent déjà et n’ont pas besoin d’un sous-titre. Le sous-titre, je l’ai écrit à l’hiver 2025 dans mon analyse de la transaction.
Je le compléterai dimanche prochain sous un angle plus large. Celui de ce que la finalisation de cette transition prépare pour la suite.
Ce qui m’occupe aujourd’hui, c’est un autre trou dans le récit de départ de PARJ. Plus ancien. Plus intéressant.
Ce que le post ne dit pas
L’origine : l’accueil familial
CetteFamille ne s’appelle pas CetteFamille par hasard. En 2016, l’entreprise est fondée par PARJ et Agathe Pommery pour développer l’accueil familial : des familles agréées par les conseils départementaux, formées pour héberger des personnes âgées ou en situation de handicap chez elles.
C’est ce métier, et seulement celui-là, qui occupe l’entreprise pendant ses quatre premières années. Comme l’atteste mon interview de Manon Cerdan, directrice innovation médico-sociale (février 2018 - juin 2021).
Autre preuve, en juin 2019, quand PARJ est interviewé par les ASH, la revue de référence du secteur social, il ne parle que d’accueil familial.
Nous voulons donner un coup de projecteur à l’accueil familial. - PARJ (ASH, juin 2019)
Influencer les élus pour élargir le territoire
Quelques mois plus tard, CetteFamille recrute Laurent Foucault Giroux, ancien rédacteur en chef de cette même revue, comme directeur du développement (janvier 2020 - avril 2021). Sa mission : convaincre les conseils départementaux d’agréer plus de familles d’accueil, pour alimenter le catalogue. Sa fiche LinkedIn de l’époque le dit sans détour : CetteFamille, “le réseau des familles formées et agréées par les départements”, plus de 3 500 familles partout en France.
Aucune trace d’habitat partagé dans ce discours.
Le pivot arrive plus tard, autour de 2020. Porté par la parution du rapport Piveteau-Wolfrom et la création de l’aide à la vie partagée dans la loi de financement de la Sécurité sociale 2021.
Ouvrir le catalogue à l’habitat partagé
CetteFamille ouvre ses premières maisons, en étend le nombre et absorbe le nouveau format dans son catalogue sans jamais l’annoncer comme une rupture. Pas de communiqué, pas de relance de marque, pas de mea culpa sur le premier modèle.
L’entreprise élargit son offre, dit-elle. Elle change en réalité de métier.
Ce basculement discret a une vertu : il évite d’avoir à raconter pourquoi le premier pari n’a pas suffi.
L’accueil familial dépend d’autorisations départementales que CetteFamille ne maîtrise pas, un marché aussi généreux que le veut bien l’exécutif local en place. Développer un catalogue sous cette contrainte est un métier de patience, avec un plafond de verre structurel.
Je ne peux pas affirmer que ce plafond a précipité le pivot. Je peux écrire que l’entreprise a changé de modèle au moment précis où un cadre légal plus favorable s’ouvrait ailleurs. Et que ce genre de coïncidence mérite d’être noté plutôt que digéré en silence.
Voilà ce qui manque au post de départ
Une omission. La période fondatrice de l’entreprise, celle qui lui a donné son nom, disparaît d’un récit qui préfère une intuition unique et confirmée à une histoire faite d’essais, d’un premier modèle contraint, d’un second qui a fini par prendre.
Le premier récit se vend mieux à un actionnaire industriel.
Le second est plus vrai.
Ce qui a vraiment fait leur force
Marketing digital : des précurseurs
Reconnaissons ce qui doit l’être : CetteFamille a construit une vraie machine, et elle ne le doit pas à une intuition tombée du ciel.
CetteFamille est à ma connaissance le premier acteur de l’habitat partagé qui ait adopté une stratégie SEO digne de ce nom. Une stratégie qui propulse la marque en tête de tous les mots-clés relatifs à l’habitat senior, sur les moteurs de recherche.
Ce pivot, l’enseigne le doit à un expert dont le travail a été remarquable. Son nom, Antoine Leroux. Directeur de la communication (juin 2018 - septembre 2019), accompagne la stratégie SEO de la marque et contribue à sa position de leader sur le champ sémantique de l’habitat partagé. Sa contribution démarre quand il est salarié et se poursuit alors qu’Antoine est devenu freelance, spécialiste en stratégie SEO. C’est à ce titre qu’il présente aujourd’hui le case study Cettefamille comme l’une de ses plus belles réussites professionnelles.
La bascule éditoriale accompagne donc la bascule du modèle économique. Même timing, même discrétion, même efficacité. Ages & Vie, alors principal concurrent sur le créneau habitat partagé, n’a jamais mené cette bascule : son site est resté pensé comme un blog. L’écart de culture numérique a coûté cher à l’un, rapporté gros à l’autre.
Influence politique : des experts
À cela s’ajoute une politique de terrain méthodique. CetteFamille s’est construite avec l’appui des élus de l’Orne, a toujours privilégié la reprise de biens existants à la construction neuve, et a fait de la négociation avec les exécutifs locaux un savoir-faire distinctif.
Ce savoir-faire se renforce en mars 2022, quand Djamel Souami rejoint l’entreprise comme directeur général délégué.
Il n’est pas de l’aventure depuis 2016. Il arrive une fois le pivot habitat partagé validé, avec un mandat clair : accélérer le changement d’échelle. Ancien président du CTIP, aujourd’hui conseiller au CESE et vice-président de la branche Assurance à la CFE-CGC, Souami est un animal politique et syndical, doté d’un réseau dense dans les groupes de protection sociale, précisément les acteurs qui cofinancent depuis longtemps plusieurs projets de CetteFamille.
Le duo qu’il forme avec PARJ, légitimité politique d’abord, partenariats institutionnels ensuite, produit en dernier, n’est donc pas la méthode originelle de l’entreprise. C’est le renfort qu’elle s’est offert une fois la martingale trouvée. Il explique en grande partie pourquoi l’entreprise a pu changer d’échelle par croissance externe pendant que ses concurrents construisaient maison par maison.
Cette réussite est réelle. Elle n’a simplement rien d’une intuition confirmée sans détour depuis 2016.
Un modèle d’exploitant
Il y a une dernière pièce à ce succès, plus technique, mais décisive : la légèreté du modèle. L’entreprise reprend un bien existant, souvent en cœur de ville, le rénove, et laisse les habitants venir avec leur propre service à domicile.
Un modèle plus souple qu’un projet immobilier, plus facile à dupliquer qu’une construction neuve, plus agile que le modèle Ages & Vie qui embarque son SAD intégré. Précurseur en 2021 où le modèle SAD intégré semble pertinent pour beaucoup d’acteurs, ce choix explique pourquoi CetteFamille a pu absorber des projets déjà en place, personnel compris, plutôt que de tout bâtir à chaque implantation.
Le silence comme stratégie
CetteFamille ne communique pas comme ses concurrents sur LinkedIn. Ce n’est pas un oubli, c’est un choix ancien. L’entreprise n’a jamais éprouvé le besoin de documenter sa croissance, ses échecs, ni même son pivot le plus spectaculaire. Son effort de communication s’est toujours porté ailleurs. Vers les clients et prescripteurs.
Ce choix précède l’arrivée de Souami, mais le duo qu’il forme avec PARJ depuis 2022 l’a consolidé. La multiplication des prises de parole individuelles brouille un message de sérieux dont dépend la signature de contrats avec les conseils départementaux et les mutuelles.
Une parole verrouillée, portée par deux têtes de pont, sert une cible précise, les familles et les décideurs publics, pas les observateurs du secteur.
Le post de départ de PARJ, aussi lyrique soit-il, obéit encore à cette logique : il s’adresse aux pairs pour marquer le coup, jamais aux investisseurs ou aux journalistes pour expliquer l’opération elle-même.
Ce que le récit minore
Il y a une deuxième omission, plus discrète que la première, et sans doute plus révélatrice de la posture générale de l’entreprise. Le post situe CetteFamille comme celle qui a ouvert une voie que personne n’empruntait. La réalité sectorielle est plus collective.
Ages & Vie existe depuis 2008, huit ans avant la naissance de CetteFamille et quinze avant son pivot dans l’habitat partagé.
La première villa de Homnia / Le Club des 6 ouvre en 2014 et sa fondatrice, Maïlis Cantzler, aussi discrète que talentueuse, incarne pour moi l’archétype de l’entrepreneur social qui fait avancer le schmilblick. Je l’ai rencontrée en mars 2018 et c’est l’un des échanges qui m’a le plus marqué, le plus donné envie de m’investir pour ce secteur (lire mon interview de Maylis Cantlzer pour Sweet Home).
Vivre en béguinage ouvre sa première maison en 2017, la structure de promotion immobilière ayant été lancée 5 ans plus tôt. Ils sont, avec Homnia et Ages & Vie, les précurseurs du modèle commercial dans l’habita partagé. Je les ai aussi interviewés en 2018.
Le cadre légal de l’habitat inclusif, inscrit dans le Code de l’action sociale et des familles en 2018, résulte du travail de nombreux acteurs qui ont, ensemble, donné au législateur la matière pour construire une catégorie juridique.
Ambitions “larger than life”
En 2022, quand le cabinet Xerfi-Percepta publie son étude sur les métiers du grand âge à horizon 2030, CetteFamille compte 16 maisons face aux 124 d’Ages & Vie. Quelques pages plus loin, dans la partie prospective, l’enseigne se projette pourtant au même niveau que son concurrent à horizon 2030.
Un pari fou à l’époque. Il paraît aujourd’hui plus atteignable, porté par une trajectoire d’acquisitions soutenue et par le coup de frein que Clariane a imposé au développement d’Ages & Vie depuis 2023 : 75% des projets suspendus en 2025, 150 projets remis en question… des éléments que je détaillerai dans mon essai de dimanche prochain.
Rien de tout cela ne diminue le mérite de CetteFamille.
Mais revendiquer une conviction fondatrice unique, dans un secteur où d’autres travaillent le sujet depuis près de deux décennies, relève d’une immodestie qu’un post de départ n’avait pas besoin de porter.
La réussite de CetteFamille aurait gagné à se raconter comme celle d’un acteur qui a le mieux exécuté un mouvement collectif, plutôt que comme celle d’un pionnier solitaire.
Où va CetteFamille, maintenant ?
Le départ de PARJ ferme un chapitre ouvert à l’hiver 2025. La migration vers Crédit Agricole Santé & Territoires est finalisée. CetteFamille a désormais des moyens qu’elle n’avait pas avant. La question que je garde pour dimanche prochain est celle de la prochaine acquisition.
À l’échelle qu’elle vise, la seule opération qui permettrait à CetteFamille d’atteindre ses ambitions serait le rachat d’Ages & Vie à Clariane. Un scénario que je détaillerai dans un prochain numéro, avec ce qu’il dirait de la consolidation du secteur.
Le vrai roman de CetteFamille n’est pas celui d’une conviction intacte depuis 2016. C’est celui d’une entreprise qui a su changer de modèle sans jamais l’admettre. Gagner une bataille de communication que personne d’autre n’avait engagée. Et transformer une contrainte réglementaire en avantage territorial.
Ce roman-là est moins vendable à un actionnaire industriel.
Il est plus intéressant à lire.
Et PARJ, dans tout ça ?
Reste une question laissée sans réponse dans le post : que fera PARJ une fois la page tournée ?
Deux pistes se dessinent, à le connaître un peu.
La première, c’est le livre
PARJ en a déjà publié un, sorti pendant le confinement de 2020, au pire moment possible. Avalé par une actualité qui n’avait de place pour rien d’autre cette année-là. Un fondateur qui vient de céder son entreprise à un mastodonte bancaire. Dix ans d’anecdotes en poche et une conviction bien rodée sur l’adaptation de la société au vieillissement, c’est un deuxième opus tout tracé. Cette fois, sans pandémie pour lui voler la vedette.
La seconde, c’est la politique
PARJ a toujours été davantage un lobbyiste législatif qu’un entrepreneur classique, plus à l’aise face à un conseil départemental que face à un tableau de bord.
Soutenir un candidat à la présidentielle, briguer un mandat parlementaire.
Ce serait la suite logique d’une carrière construite sur la conviction que le grand âge se joue autant dans les hémicycles que dans les maisons partagées.
Ce que je ne l’imagine pas devenir, c’est gentleman-farmer, à vivre de ses rentes au milieu de sa basse-cour normande.
Ce n’est pas le genre de la maison.
Ce que vous devez retenir de l’analyse
Un pivot se raconte toujours mieux en conviction qu'en contrainte.
Mais dans ce secteur plus qu'ailleurs, la bascule tient rarement à une révélation interne.
Elle tient à ce qui change autour de l'entreprise : un cadre légal, un financement, un marché qui s'ouvre.
Vérifier cette date-là avant de croire à celle de la prise de conscience.