Anti-Manuel de l'habitat partagé : Les 3 erreurs stratégiques d'Ages&Vie

Comment dégrader sa réputation, se fâcher avec ses parties prenantes, perdre des clients et se faire remarquer par les médias alors que tout allait pour le mieux.

Bienvenue dans Longévité, où j'analyse les dernières tendances de la Silver économie. Dans cette édition, je vous montre quelles erreurs ne pas commettre pour accélérer un projet d’habitat partagé. Nous explorerons la façon dont Ages&Vie s’y est pris pour commettre toutes ces erreurs et j’essaie de répondre à LA grande question : Comment se faire aimer de ses parties prenantes quand on est une marque commerciale ?

L'EHPAD va mal. Ce n'est un secret pour personne et les causes, multiples, pourraient se résumer ainsi : une décorrélation entre l'offre et la demande.

Les clients potentiels de l'EHPAD ne veulent pas en entendre parler et seuls ceux à qui on ne laisse pas le choix finissent par y atterrir, avec la certitude, souvent confirmée par les faits, qu'ils y vivront leurs dernières années.

Je suppose que, même si je n'en ai pas la preuve formelle, l'une des raisons qui explique la peur de l'EHPAD, c'est l'idée implicite qu'il s'agit du lieu où les résidents mourront. Entrer à l'EHPAD, c'est donc se rapprocher de sa fin, de façon très concrète.

Vous pouvez donc comprendre l'intérêt suscité par des alternatives. Des logements collectifs qui offrent à leurs clients autre chose. En n'étant pas l'EHPAD, ils peuvent détourner les clients potentiels de l'ombre de la mort. Vu le rejet massif dont pâtit l'EHPAD, il n'est pas bien compliqué de faire rêver les gens en leur proposant autre chose. Surtout si l'on s'adresse à des gens qui pensaient ne pas avoir d'autre choix.

Mais, allez-vous me dire, comment se fait-il que cette solution miraculeuse ne soit pas mieux connue. Comment expliquer que l'offre d'habitat alternatif (en volume) atteint à peine 2% de l'offre d'EHPAD¹. Et bien, selon moi, il y a 4 causes

Les causes de la méconnaissance de l'habitat partagé

L'éclatement de l'offre

Le premier problème, c'est l'éclatement du marché et la diversité des offres. Une diversité louable, car elle montre que beaucoup d'enseignes vont développer des projets en cohérence avec une demande locale, par essence diverse.

Mais une diversité qui brouille la lecture de ce marché par des clients potentiels qui en découvrent l'existence et l'incroyable variété à un moment où ils n'ont pas beaucoup de temps pour mener une étude exhaustive, attendu qu'ils doivent trouver en urgence un logement pour leur parent âgé.

En l'absence d'un organe fédérateur, d'une structure centralisée, d'un interlocuteur unique pour les consommateurs, difficile, voire impossible d'apporter une réponse unitaire et claire à des citoyens qui s'en remettent à Google et de rares annuaires (ni complets, ni exhaustifs).

Le scepticisme des prescripteurs

L'éclatement de l'offre complique sa compréhension par les prescripteurs traditionnels (CCAS, hôpitaux, médecins, assistantes sociales, etc.). Et donc, si ces prescripteurs doivent donner leur avis, ils vont éviter de prendre le risque d'envoyer la personne vers une structure non adaptée et préférer l'EHPAD, qui a le mérite d'être rassurant (par pour les familles, mais pour les pros).

Le coût des projets

L'immobilier, ça coûte cher et ça demande des compétences qui ne sont pas à la portée du premier venu. Les entrepreneurs qui se lancent dans la création d'un habitat partagé doivent trouver des partenaires techniques et financiers qui seront en mesure de gérer la construction ou rénovation et supporter l'investissement et son immobilisation pendant plusieurs années.

Les modes d'investissements sont spécifiques et même si les meilleurs investisseurs peuvent gagner beaucoup d'argent sur ce type de projets immobiliers, cela requiert des connaissances et compétences spécifiques. En outre, la conjoncture n'est pas favorable à ce type de montages financiers.

Si vous souhaitez cerner les subtilités de ces montages et leur handicap, je vous recommande l’excellent dossier réalisé par h16 dans sa newsletter Substack :

Chute de l’immobilier : dégâts d’une bulle

La défiance à l’égard de l'offre commerciale

Un autre frein au développement, c'est une certaine défiance à l’égard de l'offre commerciale. Défiance subjective, injuste, injustifiée, mais réelle. Tant au niveau des élus locaux que de certaines institutions, comme la CNSA, dont les accompagnements et les financements vont cibler les projets publics ou associatifs, bénéficiant d'une présomption de moralité encore interdite aux structures commerciales.

Un problème gênant dans la mesure où les structures commerciales sont plus pertinentes pour embarquer les investisseurs privés qui contribueront à la massification de l’offre.

Certes, les bailleurs sociaux ont aussi la surface financière nécessaire à ces investissements, mais ils misent rarement dans l'habitat partagé, pour diverses raisons que je ne développerai pas aujourd'hui.

Car aujourd'hui, c'est de la dernière cause de méconnaissance ou défiance que je voudrai vous parler. Une cause intimement liée à la précédente, mais qui rappelle aussi, par bien des côtés, le procès d'intention fait à l'EHPAD commercial après la sortie et le succès des Fossoyeurs.

Un livre qui enquêtait sur le système ORPEA, mais que trop de détracteurs étendent à tous les groupes d'EHPAD commerciaux, juste au prétexte qu'ils sont commerciaux.

Comme je l’analyse dans ce dossier :

Scandale Orpéa : Deux ans après Les Fossoyeurs, quelles leçons tirer de l'affaire ?

Je vais analyser les erreurs stratégiques commises par Ages&Vie, une enseigne d'habitat partagé appartenant à Clariane depuis 2020.

Au-delà du focus sur Ages&Vie, cette analyse vous intéressera car elle met le doigt sur des enjeux récurrents du secteur de l'habitat partagé et de toute entreprise : donner aux clients ce qu'ils veulent.

Les 3 erreurs d’Ages&Vie

Selon mon analyse, l'enseigne bisontine a commis 3 erreurs.

Je les énumère avant de détailler :

1. S'être associé à Korian au lieu de se contenter d'un attelage purement financier, qui aurait peut-être été moins costaud, financièrement, mais n'aurait pas associé les Bisontins à un acteur à la réputation dégradée et vendant une solution à l'opposé de celle promue par Ages&Vie.

2. Avoir conservé son business model "SAD intégré", se mettant à dos les départements hostiles à ce format.

3. Avoir négligé l'animation dans ses maisons, ce qui a dégradé sa valeur perçue auprès des clients et des salariés, lesquels devraient être les meilleurs prescripteurs auprès de nouveaux clients compte tenu de la taille des maisons et de leur implantation rurale.

Avant de détailler, faisons un tour d'horizon sur Ages&Vie, histoire de bien situer les enjeux et perspectives de cette belle entreprise française.

Le concept Ages&Vie en bref

Ages&Vie est une entreprise créée en 2008 à Besançon par trois partenaires aux compétences complémentaires en immobilier, vente et influence politique. Ages&Vie propose des maisons standardisées comprenant 7 chambres individuelles organisées autour d'espaces de vie commune. Les habitants partagent le couvert et les loisirs, mais ils disposent cependant d'un grand espace personnel.

La maison est régie par une gouvernante, assistée de plusieurs auxiliaires de vie. Pour tourner correctement, elle ne peut en principe pas accueillir plus de 2 GIR 2, au risque de désorganiser tout le service. Un service qui est assuré par du personnel Ages&Vie, la structure ayant choisi dès sa création d'intégrer un service d'aide à domicile (SAD) lui appartenant dans chacune de ses maisons.

Ce choix stratégique nécessite d'obtenir l'accord du département qui doit valider les demandes d'agrément déposées par Ages&Vie pour ses projets.

L'enseigne cible les petites communes rurales auxquelles elle propose une offre clé en main, moyennant la vente par la commune d'un terrain constructible, de préférence en centre bourg (mais pas systématiquement).

Terrain sur lequel Ages&Vie bâtit 2 à 3 maisons qui vont chacune accueillir 7 locataires. Ces locataires paient un abonnement mensuel qui comprend gîte, couvert et service. Ils n'ont en revanche pas le droit de renoncer au service pour venir avec leur propre auxiliaire de vie.

Quand on choisit Ages&Vie, on opte pour le package global.

Le développement commercial du projet

De 2008 à 2020, l'enseigne se développe dans le Doubs et les départements limitrophes de la région Bourgogne-Franche-Comté. Elle ambitionne une extension nationale pour laquelle elle a besoin d'une plus grande surface financière. Elle va aller la chercher auprès de 3 partenaires. La Caisse des Dépôts, le Crédit Agricole (du Finistère) et Korian.

Le n°1 Européen des EHPAD voudrait ainsi diversifier son offre de logement en apportant une solution aux personnes qui n'ont pas besoin d'aller en EHPAD. Il devient donc actionnaire majoritaire de Ages&Vie et investit plusieurs millions dans une foncière co-créée avec les deux banques partenaires susmentionnées.

Désormais, Ages&Vie achète les terrains, construit ses maisons, revend le foncier à la foncière, qui supporte le poids financier pendant la durée d'amortissement et se charge de l'exploitation commerciale du projet. Un schéma similaire à celui qui a cours dans toutes les opérations de promotion immobilière et notamment, en ce qui nous concerne, les RSS et les EHPAD.

Le but de cette opération est de permettre à Ages&Vie de multiplier la taille de son parc par 5 en dix ans. La structure se sent donc pousser des ailes et se met à construire autant de maisons par an qu'elle en avait construites entre 2008 et 2020.

Un os dans le pâté

La crise ukrainienne, la hausse des taux d'intérêt et du coût de la construction freinent cette ambition et les fondateurs quittent prématurément l'entreprise, qui fait évoluer sa gouvernance et son développement à partir de janvier 2023. Mais les causes de ce départ restent floues, car le groupe Korian explique avoir écourté sa collaboration avec le trio en raison d'erreurs de gestion relatées dans les documentaires et articles diffusés sur Arte et dans XXI. Faute d'informations précises sur le sujet, je n'irai pas plus loin sur ce point.

En revanche, j'aimerais vous partager mon analyse sur les 3 erreurs d'Ages&Vie. Ce ne sont pas les erreurs qui ont provoqué le ralentissement de son expansion, imputable à la "crise ukrainienne" et ses conséquences, mais elles expliquent, selon moi, les difficultés que la marque rencontre et rencontrera dans son expansion.

L'alliance de la carpe et du lapin

Si vous avez le courage de lire le dossier publié dans XXI ou de regarder le reportage réalisé pour Arte, vous comprendrez combien la réputation de Korian rejaillit sur Ages&Vie, dégradant son image et sa crédibilité auprès de ses parties prenantes stratégiques. Comme les élus locaux, conseils départementaux, prescripteurs, réseaux de services à la personne, etc.

C'est bien normal, pour deux raisons.

Une raison de forme : le métier de Korian

Qu'une enseigne qui vend des alternatives à l'EHPAD se marie avec son pire ennemi, vous admettrez que c'est assez cocasse. Quand bien même Korian ambitionnerait de développer une verticale dans l'habitat senior, ce n'est pas le même métier, ni les mêmes clients, ni la même organisation.

Le groupe de Sophie Boissard est plus légitime à se diversifier dans le médical que dans l'habitat partagé. D'ailleurs, si vous lisez le dossier que j'ai consacré à leur changement de nom (lien plus bas), vous constaterez que Clariane s'oriente d'abord vers les établissements de santé dans sa stratégie d'expansion européenne.

C'est aussi la stratégie d'Emeis (ex Orpéa) et d'autres groupes d'EHPAD français. Le savoir-faire développé dans la gestion d'équipes médicales en EHPAD peut plus aisément être répliqué dans des établissements de santé que dans des structures à vocation d'habitation, comme les résidences services seniors et les habitats partagés.

Je n'ai pas encore écrit l'étude ultime sur les RSS, mais j'ai cependant le sentiment que les enseignes appartenant à des groupes d'EHPAD ne sont pas les plus pertinentes du parc français... mais je m'égare dans la subjectivité.

Une raison de fond : la réputation de Korian

Selon le témoignage d'un acteur fiable qui travaille avec les collectivités locales dans le domaine des services à la personne, Korian jouit d'une réputation dégradée, faisant peser sur tout ce qui touche à l'enseigne une présomption négative.

Lui m'a carrément dit : "Korian, c'est le diable", mais je suppose qu'il cherchait une image forte pour m'impressionner. Démoniaque ou pas, vous pouvez comprendre qu'avec une réputation de cet ordre, un projet qui se présente devant un conseil départemental n'est pas accueilli avec la même bienveillance que les Rois Mages à Bethleem.

C'est d'ailleurs cette mauvaise réputation qui conduit Korian à changer le nom de sa holding en Clariane, le 15 juin 2023, espérant faire table rase du passé (ça n'a pas marché)

Korian change de nom : mon analyse 🤔

Et bien sûr, je ne mentionne pas le ramdam autour des Fossoyeurs, dont la déflagration a touché tout un secteur, comme l'atteste la valorisation boursière de Korian avant et après la sortie de l'enquête.

Si la marque Korian est dégradée par l'ouvrage, quid des structures lui appartenant ?

Je pose la question.

L'obstination stratégique

Ne répétez pas les mêmes tactiques victorieuses, mais adaptez-vous aux circonstances chaque fois particulières - Sun Tzu - l'Art de la guerre.

Cette citation souligne l'importance de ne pas s'en tenir à une seule stratégie, même si elle a fonctionné par le passé, mais plutôt d'adapter constamment son approche en fonction de la situation spécifique.

Sun Tzu encourage à faire preuve de flexibilité et de créativité stratégique pour surmonter les difficultés, plutôt que de subir passivement les circonstances. C'est un principe clé de l'art de la guerre selon Sun Tzu : savoir s'adapter et innover tactiquement face à un environnement changeant.

Un précepte que les dirigeants d'Ages&Vie se sont obstinés à ne pas appliquer, préférant forcer le monde à accepter leur stratégie, même si le monde n'en avait pas envie.

En l'espèce, Ages&Vie a fondé son modèle économique sur l'intégration d'un SAD propriétaire à son organisation. Cette stratégie fonctionne avec des conseils départementaux alliés ou neutres, qui acceptent de délivrer les autorisations nécessaires. Elle n'a plus lieu d'être si vous avez affaire à des départements qui vous refusent cet agrément.

Pourtant, Ages&Vie s'est obstiné dans cette direction, au prix d'opérations de lobbying et d'influence, mais aussi en mettant certains départements devant le fait accompli : "la maison est ouverte, vous devez nous donner l'autorisation, sinon les vieux seront à la rue", pratique qui a été peu appréciée par les intéressés.

Même si l'enseigne avait perdu un peu de marge en acceptant de travailler avec des SAD locaux bénéficiant déjà d'un agrément, quitte à signer un partenariat national avec un SAD bien distribué dans les départements qu'elle ciblait, une adaptation stratégique lui aurait évité de devoir ralentir sa croissance territoriale dans les départements qui ne voulaient pas entendre parler d'une demande émanant d'un acteur commercial, qui plus est filiale de Korian.

Après tout, la majorité des acteurs dans l'habitat partagé ont opté pour le SAD mutualisé. Outre Ages&Vie, la seule structure à maintenir l'option SAD dédié est Homnia / Le Club des 6.

En outre, le SAD n'était pas - et de loin - la source principale de profit de la structure qui réalisait l'essentiel de sa marge sur les opérations immobilières. Un déséquilibre qui les a d'ailleurs conduits à commettre la troisième erreur dont je voudrais vous parler : la mauvaise priorisation stratégique.

La mauvaise priorisation stratégique au détriment de l'animation des maisons

Quel était le handicap du trio de fondateurs de Ages&Vie pour un projet dans l'habitat partagé pour seniors fragiles ?

Ils n'avaient aucune connaissance dans l'animation médico-sociale de ce type de collectif et n'ont pas recruté un associé qui dispose de ces compétences. L'animation assurée par les gouvernantes était supervisée au niveau local par des responsables de secteur, qui rendaient des comptes à un directeur non associé.

Tant que le groupe est resté local, ce système a tenu le coup, malgré des petits problèmes ici et là. En revanche, avec son accélération et son développement national, la structure n'a pas su accompagner la croissance de ses équipes d'animation.

Les difficultés de recrutement et le turnover se sont multipliés, le personnel n'était pas encadré de façon homogène et des écarts importants sont apparus au sein des maisons. Comme ce sujet n'était pas la priorité d'une entreprise qui misait tout sur la croissance de son parc, le problème a fini par devenir vraiment gênant, pénalisant les clients, premières victimes d'un service peu qualitatif.

Que se passe-t-il donc, quand la qualité n'est pas au rendez-vous ?

Les clients commencent à se plaindre. Et notamment du rapport qualité - prix. Ce que les EHPAD justifient parfois par leur finalité médicale et médico-sociale, le manque de personnel et le niveau de dépendance élevée des résidents, une structure qui propose d'abord un service hôtelier ne peut pas se le permettre.

Vivre entouré dans un vrai chez soi - Proposition de valeur Ages&Vie en 2022

Et donc, si la dégradation du service offert par Ages&Vie n'est pas reprise en main rapidement, qu'est-ce qui restera à une enseigne qui voudrait construire sa réputation sur la convivialité et une ambiance familiale garantie par son personnel d'animation ?

Je vous pose la question.

Pour réaliser cette analyse, je me suis appuyé sur les deux documentaires susmentionnés, les différentes études que j'ai réalisées sur Ages&Vie, Clariane et le secteur de l'habitat partagé ainsi que mes 2 études consacrées aux Fossoyeurs. Vous retrouverez tous ces dossiers dans les archives de Longévité.

1. même s'il est difficile d'évaluer le nombre de place dans l'habitat alternatif, compte tenu de l'absence d'un décompte officiel.