Comment les montres connectées ont raté le marché senior (et réinventé leur modèle de distribution)
De la vente directe impossible au passage obligé par les EHPAD : chronique d'un pivot stratégique
Bienvenue sur Longévité, le média qui décrypte la Silver économie, depuis 2021 sur Substack. C’est en relisant l’un de mes premiers articles que j’ai eu l’idée de cette étude de marché.
En 2021, j’ai publié une analyse de la courbe d’innovation de Rogers, un framework qui segmente les marchés innovants selon l’appétence des consommateurs à l’innovation.
Toute mon analyse est construite selon cette segmentation :
Innovators (Innovateurs)
Adopteurs précoces (Early adopters)
Majorité précoce (Early majority)
Majorité tardive (Late majority)
Laggards (Retardataires).
En mettant cet article à jour, j’ai essayé d’appliquer la courbe au marché de la montre connectée senior. Ce qui m’a amené à faire quelques recherches dont je vous livre le résultat aujourd’hui. Je me réfère également au concept d’oiseaux rares, une autre analyse réalisée aussi en 2021 sur l’identification des prescripteurs pertinents.
La présente analyse vous aide à cerner les tenants et aboutissant d’un marché qui, faute de débouchés en B2C, doit son salut (et son expansion) aux logements collectifs pour seniors.
Pas le temps de lire l’intégralité (3 000 mots / 15 minutes) : filez sur la synthèse en 60 secondes (en fin d’article).
Chiffres clés du marché
Les montres connectées ont conquis environ 30% du marché des adultes américains en une décennie. Une progression classique selon la courbe de diffusion de Rogers : les innovateurs ont testé les premiers modèles balbutiants, les early adopters ont suivi quand Apple a repositionné le produit sur le fitness, la majorité précoce s’est laissé convaincre par les arguments santé et les certifications médicales.
En Europe, la pénétration atteint 25-30% des adultes, avec des pics supérieurs à 30% dans les grandes villes.
Ces chiffres globaux doivent être nuancés.
Aux États-Unis, seulement 30% des 55-65 ans et 20% des 65+ utilisent un wearable de santé.
En Europe, l’adoption chez les 65+ plafonne à 14%.
Au Japon, la situation confine au paradoxe. Parmi des seniors urbains d’âge moyen 77 ans, seuls 4% possèdent une montre connectée, alors que plus de 20% se déclarent intéressés. Cet écart entre intention et équipement réel illustre un blocage profond.
En France, 2,3 millions de montres connectées ont été vendues en 2023, avec une croissance à deux chiffres. Mais aucune donnée publique fiable ne documente l’adoption chez les 55+. Cette opacité statistique n’est pas anodine : elle révèle la difficulté du secteur à segmenter finement un marché qu’il prétend pourtant révolutionner.
Pourtant, les montres avec détection de chute répondent à un besoin objectif. En France, 9 000 personnes de plus de 65 ans meurent chaque année des suites d’une chute. Les fabricants ont multiplié les campagnes, affiné les produits, baissé les prix. Rien n’y fait. Le marché refuse de décoller.
Ce blocage révèle que la courbe d’innovation ne fonctionne pas uniformément. Elle doit être croisée avec une analyse sectorielle fine pour comprendre pourquoi un même produit peut séduire un segment et se heurter à un mur sur un autre.
Face à cette réalité, les acteurs du secteur ont dû réinventer leurs stratégies de distribution. Plutôt que de vendre directement aux seniors, ils passent par des intermédiaires institutionnels. Une approche qui transforme leur modèle économique et soulève une question : ce détour est-il provisoire ou structurel ?
Deux courbes d’adoption pour une même technologie
Le succès relatif auprès des jeunes actifs
L’histoire des montres connectées grand public suit une trajectoire désormais bien documentée. Entre 2013 et 2015, les innovateurs (2,5% du marché) ont adopté les premiers modèles malgré leurs défauts criants : autonomie catastrophique de 24-48h, interfaces rudimentaires, bugs récurrents.
Ces early adopters technophiles achetaient la promesse, pas le produit abouti. Le marketing de l’époque misait sur des arguments purement techniques : recevoir des notifications au poignet, installer des applications, personnaliser l’interface.
Le lancement de l’Apple Watch en 2015 marque un tournant. La marque transforme le discours et vise les premiers adopteurs (13,5% du marché) avec un repositionnement radical. Exit les arguments techniques abstraits, place au “lifestyle tech” ancré dans des usages concrets. Le suivi d’activité, les anneaux de progression, le coaching sportif deviennent les nouveaux arguments de vente.
Les campagnes publicitaires montrent des coureurs, des cyclistes, des gens actifs. Le prix reste élevé (350-400€), mais se justifie par un statut social et une promesse de bien-être.
Pour franchir le gouffre vers la majorité précoce (34% du marché), les fabricants médicalisent le discours. L’Apple Watch Series 4 obtient en 2018 la certification FDA pour son ECG. Les smartwatches deviennent des dispositifs de santé semi-légitimes : détection de fibrillation auriculaire, alertes de chute, mesure du taux d’oxygène.
Le marketing évolue vers des témoignages (”cette montre m’a sauvé la vie”), des partenariats avec des institutions médicales, des études cliniques. Les prix baissent (200-300€), les marques se multiplient. L’argument devient “c’est utile pour votre santé” plutôt que “c’est cool”.
Aujourd’hui, la diffusion ralentit face à la majorité tardive (34% du marché). Ce segment demande une proposition de valeur limpide. Or les montres connectées souffrent de trois freins structurels : l’autonomie médiocre (recharge tous les 1-2 jours), la dépendance à un smartphone, et la perception d’obsolescence programmée.
Qui achète un objet à 300€ sachant qu’il sera dépassé en trois ans ?
Le blocage structurel du marché senior
Sur le marché senior, la trajectoire s’arrête net. Les chiffres révèlent un décrochage brutal par rapport à la population générale. Aux États-Unis, là où 30-35% des adultes possèdent une smartwatch, ce taux chute à 20% chez les 65+. En Europe, l’écart est encore plus marqué : 25-30% d’équipement global contre seulement 14% chez les seniors.
Mais ces statistiques agrégées masquent une réalité plus complexe. Les enquêtes disponibles s’arrêtent généralement à trois classes d’âge grossières : 18-34 ans, 35-54 ans, 55 ans et plus. Cette dernière catégorie amalgame des profils radicalement différents. Le jeune retraité actif de 65 ans qui court trois fois par semaine et l’octogénaire fragile qui peine à sortir de chez lui n’ont rien en commun. Analyser leur rapport à la technologie avec les mêmes outils revient à comparer des populations distinctes.
Le cas japonais illustre cette confusion. Une étude menée à Tokyo sur des seniors urbains d’âge moyen 77 ans révèle que seuls 4,2% possèdent une montre connectée. Mais 20% se déclarent intéressés par cet équipement.
Cet écart entre intention et adoption réelle pointe vers des freins qui dépassent le simple désintérêt.
Les fabricants ont pourtant tenté de répliquer les stratégies qui fonctionnaient auprès des jeunes actifs. Ils ont repositionné leurs montres sur la sécurité et la santé. Ils ont obtenu des certifications médicales. Ils ont baissé les prix. Sans résultat probant.
Le problème tient à un malentendu fondamental sur la nature du besoin
Pour un jeune actif urbain, porter une montre qui suit son activité physique répond à une aspiration positive : être en meilleure forme, optimiser ses performances, afficher un mode de vie sain. La technologie valorise.
Pour un senior, porter une montre qui détecte les chutes répond à un risque qu’il préfère ignorer. La technologie stigmatise.
Ce décalage se manifeste dans les freins à l’achat. Le déni du risque de chute arrive en tête : “je ne tombe pas, je n’ai pas besoin de ça”. Vient ensuite la dimension psychologique : accepter de porter cet objet, c’est reconnaître sa fragilité. C’est passer du statut d’adulte autonome à celui de personne à risque.
Dans une société qui valorise l’indépendance et la jeunesse, cette transition n’a rien d’évident.
S’ajoutent des freins pratiques
La complexité d’usage décourage : beaucoup de seniors ne possèdent pas de smartphone ou ne maîtrisent pas son utilisation.
L’autonomie limitée pose problème à des personnes qui oublient parfois de recharger leurs appareils.
Le prix reste un obstacle, d’autant que la valeur perçue est faible quand on refuse d’admettre le risque.
Comprendre de quel device il est question
Un autre biais complique la lecture du marché : la confusion entre “wearables” et “smartwatches”. Les statistiques globales amalgament montres connectées, bracelets de fitness, bagues intelligentes et parfois même dispositifs médicaux portés. Cette agrégation gonfle artificiellement les chiffres d’adoption et masque la réalité spécifique des montres au poignet.
Or, pour les seniors, cette distinction compte. Une montre est un objet social visible, contrairement à un patch discret ou une bague. Cette visibilité joue sur l’acceptation ou le rejet du dispositif.
Au-delà de Rogers : la nécessité d’une analyse sectorielle
L’échec relatif des montres connectées auprès des seniors illustre une limite de la courbe de Rogers : elle décrit une mécanique de diffusion universelle, mais ne tient pas compte des spécificités sectorielles qui peuvent bloquer cette progression.
Trois facteurs sectoriels grippent la machine.
Le rapport à la technologie varie selon les générations. Les digital natives intègrent naturellement de nouveaux outils. Les seniors ont construit leur vie sans ces technologies et ne perçoivent pas leur absence comme un manque.
La nature du besoin diffère : un produit qui valorise (fitness, performance) se vend plus facilement qu’un produit qui rappelle la vulnérabilité.
Le contexte d’achat joue : les jeunes actifs achètent pour eux-mêmes, dans une logique d’amélioration. Pour les seniors, l’achat intervient souvent sous la pression de l’entourage, dans une logique défensive.
Cette réalité oblige à croiser la courbe d’innovation avec une analyse sociologique fine. Tous les marchés ne suivent pas la même temporalité. Certains produits peuvent séduire rapidement une majorité sur un segment et rester bloqués aux premiers adopteurs sur un autre.
Le problème s’aggrave quand les données disponibles ne permettent pas cette finesse d’analyse. Les enquêtes grand public s’arrêtent aux 55+ ou 65+ sans distinguer les 70-79 ans des 80+. Les études cliniques qui ciblent spécifiquement les populations âgées montrent pourtant que l’acceptation et l’usage changent radicalement entre ces tranches.
Un senior de 65 ans actif n’a rien à voir avec un octogénaire fragile. Pourtant, les statistiques de marché les regroupent dans la même catégorie.
Cette opacité n’est pas qu’un problème académique. Elle empêche les entrepreneurs de dimensionner correctement leur marché adressable. Elle conduit à des erreurs stratégiques coûteuses. Comprendre ces dynamiques permet d’éviter de foncer tête baissée vers un segment qui n’existe peut-être pas.
Toutes ces difficultés mises bout à bout se traduisent par un effort pédagogique et marketing important, effort que toutes les marques ne sont pas capables de faire. Soit par manque de moyen, soit par manque de culture client B2C. Solution pour percer :
Réseau distributeur retail (Darty, Boulanger, etc.), mais cela ne dispense pas de faire son propre marketing, le distributeur ne fait pas tout.
Partenariat commercial avec un téléassisteur
Partenariat commercial avec un gestionnaire de résidences ou d’EHPAD… Et adaptation de l’offre aux besoins spécifiques de ce marché.
Sur cette stratégie, j’ai repris des extraits de mon interview de Nicolas Chiquet, co-fondateur et CEO de Lifeplus, réalisée pour le livre blanc 2025 de la filière Silver économie.
Nous avons compris que vendre directement aux seniors ne fonctionnerait pas. Le produit arrive trop tard dans le parcours de vie. Quand un senior accepte enfin d’admettre qu’il a besoin d’une détection de chute, il est souvent déjà en perte d’autonomie avancée. - Nicolas Chiquet, CEO de Lifeplus
Le pivot stratégique vers le B2B2C
L’impasse du marketing direct aux seniors
Face à ce constat, plusieurs acteurs ont tenté la vente directe aux seniors. Les résultats se sont révélés décevants. Co-Assist, startup française spécialisée dans les montres de détection de chute, a d’abord ciblé le marché B2C avant de pivoter vers une distribution institutionnelle.
L’entreprise a constaté que les seniors autonomes à domicile ne se considéraient pas comme le public cible du produit, malgré des campagnes marketing axées sur la sécurité et l’autonomie.
Cette difficulté à convaincre en direct n’est pas propre à Co-Assist. Elle révèle un principe fondamental : dans la Silver économie, le choix de l’intermédiaire conditionne la réussite.
Dans son livre “Le point de bascule”, Malcolm Gladwell explique que les innovations se diffusent via des “connecteurs” - ces individus qui entretiennent des relations avec plus de monde que la moyenne et appartiennent à des milieux différents. Sur le marché senior, ces connecteurs ne sont pas les consommateurs finaux mais les professionnels qui les accompagnent.
La distribution via les structures : une solution pragmatique
Face à ces échecs, les fabricants de montres connectées ont progressivement pivoté vers un modèle B2B2C : vendre aux structures (EHPAD, résidences services seniors) qui équipent ensuite leurs résidents. Ce détour présente plusieurs avantages décisifs.
D’abord, la légitimité médicale.
Quand un soignant ou un directeur de résidence propose une montre connectée, la dimension stigmatisante s’estompe. Le produit s’inscrit dans un parcours de soins global. Il fait partie des équipements de sécurité, au même titre que les barres d’appui ou les détecteurs de fumée.
L’acceptation psychologique devient plus facile.
Ensuite, la prise en charge financière.
Les résidents ne paient généralement qu’un abonnement mensuel intégré au forfait de la résidence. Le coût initial de l’équipement et la gestion technique sont assurés par la structure. Cette formule élimine deux freins majeurs : le prix d’achat élevé et la complexité de mise en service.
Enfin, l’accompagnement.
Les équipes des résidences forment les résidents à l’utilisation, vérifient que la montre est portée, s’assurent que les batteries sont chargées. Cet encadrement compense les difficultés d’usage qui bloquent l’adoption en B2C.
Plusieurs acteurs ont emprunté cette voie avec succès.
Life Plus équipe aujourd’hui plus de 6 000 seniors via son partenariat avec Domitys et d’autres gestionnaires de résidences. Vivago, acteur nordique pionnier, a construit son modèle dès l’origine sur la distribution institutionnelle, en s’appuyant sur les systèmes de santé scandinaves qui intègrent la télésurveillance dans les parcours de maintien à domicile.
Vayyar et Orikio ont développé des solutions de détection de chute sans wearable (capteurs installés dans les pièces) distribuées exclusivement via des structures.
Ces entreprises ont compris qu’elles ne vendaient pas un produit mais qu’elles intégraient un service dans un écosystème de soins existant. La montre n’est plus un gadget technologique mais une brique du dispositif de sécurité de la résidence.
Le rôle crucial des connecteurs institutionnels
Le succès du modèle B2B2C repose sur l’identification des bons connecteurs. Au sens de Gladwell, un connecteur possède trois caractéristiques : il connaît plus de monde que la moyenne, il appartient à des milieux différents, et il facilite la transmission d’information.
Dans le secteur médico-social, ces connecteurs ne sont pas forcément ceux qu’on imagine.
Prenons l’exemple de Life Plus et Domitys. La collaboration n’a pas commencé par du démarchage commercial classique. Tout a démarré par un appel à projets structuré lancé par Domitys pour faire évoluer leur solution existante. Plus de 20 candidats se sont présentés. Life Plus a émergé en tête de la shortlist.
Nicolas Chiquet explique : “L’appel à projets était le plus rigoureux que nous ayons jamais vu. Domitys ne cherchait pas juste un fournisseur mais un véritable partenaire capable de co-construire une solution industrielle. Après la sélection, nous avons testé le dispositif dans deux établissements avec 60 résidents pendant quatre mois. Malgré l’écart habituel entre théorie et pratique, les résultats ont été excellents.”
Jean-Philippe Norbert, Directeur de l’exploitation chez Domitys, confirme : “Au-delà de la technologie, c’est l’approche humaine qui nous a convaincus. Leur capacité d’écoute, leur compréhension de nos enjeux terrain et leur adaptabilité dans le déploiement ont été déterminantes. Nous cherchions une solution évolutive, pas un produit figé.”
Cette collaboration illustre le rôle de Domitys comme connecteur. En tant que leader des résidences services avec plus de 140 établissements, Domitys possède une influence considérable sur le secteur. Leur choix d’un partenaire légitime ce partenaire auprès d’autres acteurs.
Ils facilitent la transmission non seulement du produit mais aussi d’une nouvelle pratique professionnelle.
Pour Life Plus, ce partenariat a imposé une transformation profonde. “Nous sommes passés d’une startup avec un produit attractif à une PME industrielle capable de servir des milliers d’utilisateurs 24h/24”, explique Nicolas Chiquet. “Une levée de fonds en 2019 nous a permis d’accompagner cette croissance : recruter, industrialiser notre offre, mettre en place des processus très structurés. Avec plusieurs milliers de personnes équipées, on ne peut plus se permettre d’improviser.”
Cette exigence d’industrialisation est le prix à payer pour accéder au marché via les grands acteurs institutionnels. Mais c’est aussi ce qui transforme une innovation prometteuse en solution pérenne.
Les implications stratégiques pour la Silver Tech
Repenser la segmentation : tous les seniors ne sont pas égaux
Le modèle B2B2C fonctionne pour les résidents en structure, mais il crée une segmentation du marché senior. D’un côté, les résidents équipés par leur établissement - environ 600 000 personnes en EHPAD et résidences services. De l’autre, les millions de seniors autonomes à domicile qui restent hors d’atteinte.
Cette situation pose une question fondamentale : les résidents en structure sont-ils des “adopteurs contraints” ou des “early adopters assistés” ?
La réponse conditionne les perspectives d’évolution du marché.
Si on les considère comme des adopteurs contraints, le modèle B2B2C reste cantonné aux structures. Les seniors autonomes continueront de refuser la technologie jusqu’à leur entrée en établissement. Le marché restera structurellement dual.
Si on les considère comme des early adopters assistés, ils peuvent jouer un rôle de démonstration. Leurs témoignages, leurs usages, leur acculturation progressive peuvent préparer le terrain pour une future adoption B2C. Dans cette hypothèse, le B2B2C serait une phase transitoire avant une généralisation.
La réalité se situe probablement entre ces deux extrêmes. Certains résidents deviennent des utilisateurs convaincus et recommandent la solution à leur entourage. D’autres la subissent comme une contrainte imposée.
Le ratio entre ces deux profils déterminera la capacité du marché à évoluer vers le B2C.
Mais là encore, l’absence de données granulaires empêche toute analyse fine. Les recherches existantes ne font pas de différenciation entre les utilisations selon l’environnement de vie (maison ou établissement spécialisé), le degré d’indépendance, ou la raison de l’acquisition (initiative personnelle ou recommandation médicale). Cette opacité maintient les entrepreneurs dans le brouillard.
Le B2B2C comme école de maturité du marché
Les structures médico-sociales pourraient jouer le rôle de laboratoires d’usage. Elles permettent de tester les produits en conditions réelles, d’identifier les points de friction, d’affiner les interfaces. Cette maturation technique prépare les produits pour une éventuelle commercialisation grand public.
Elles permettent aussi une acculturation progressive. Les seniors qui n’auraient jamais porté une montre connectée par eux-mêmes s’y habituent en résidence. Ils découvrent que l’objet n’est pas si compliqué, que la stigmatisation perçue ne se matérialise pas, que les bénéfices existent.
Cette familiarisation pourrait réduire les freins psychologiques.
Enfin, les structures génèrent des données d’usage précieuses. Life Plus peut analyser comment les résidents interagissent avec la montre, quels profils rencontrent des difficultés, quelles fonctionnalités sont réellement utilisées. Ces insights permettent d’améliorer le produit et d’affiner le discours marketing pour une future approche B2C.
Mais cette vision optimiste se heurte à une réalité : le contexte d’usage en structure diffère radicalement du domicile. En résidence, les équipes assurent le support technique, incitent à l’utilisation de la montre, vérifient les batteries. À domicile, le senior est seul face au produit.
Les comportements observés en structure ne sont pas nécessairement transposables.
La question reste donc ouverte : le B2B2C est-il une étape vers la maturité du marché ou un état permanent ?
Leçons opérationnelles pour les entrepreneurs
Pour les entrepreneurs de la Silver Tech, plusieurs enseignements émergent de cette analyse.
#1 Ne pas transposer mécaniquement les stratégies B2C du grand public.
Ce qui fonctionne auprès des jeunes actifs ne fonctionne pas nécessairement auprès des seniors. La courbe d’innovation doit être croisée avec une analyse sectorielle fine.
Les freins psychologiques, les rapports à la technologie, les contextes d’achat diffèrent profondément.
#2 Construire pour l’industrialisation dès le départ.
Comme l’explique Nicolas Chiquet : “J’aime les beaux produits qui ont du sens, mais cela ne suffit pas. Il faut être capable de livrer dans de nombreuses résidences, de gérer plusieurs milliers d’utilisateurs, d’assurer un fonctionnement fiable 24h/24. Cela demande des processus très structurés et une organisation rigoureuse.”
Cette exigence d’industrialisation peut sembler contradictoire avec l’agilité startup. Chiquet assume cette tension : “J’ai la chance d’avoir des associés complémentaires. Certains sont très rigoureux et se concentrent sur la qualité des processus, d’autres stimulent l’innovation. C’est un équilibre entre vision ambitieuse et rigueur opérationnelle. Quand il y a désaccord, c’est toujours le besoin du client qui tranche.”
#3 Identifier les bons connecteurs institutionnels.
Cette identification nécessite une compréhension fine de l’écosystème. Qui a intérêt à voir l’innovation réussir ? Qui possède l’influence pour la diffuser ? Qui peut légitimer son usage ?
Ces questions doivent guider le choix des partenaires.
#4 Accepter l’opacité des données et composer avec.
Les statistiques disponibles amalgament des populations hétérogènes, confondent les catégories de produits, ignorent les plus âgés. Cette situation oblige à multiplier les approches : études qualitatives, tests terrain, analyse des comportements réels plutôt que déclarés.
Les entrepreneurs qui attendront des données parfaites perdront un temps précieux.
Conclusion
Le cas des montres connectées seniors illustre un paradoxe : quand un marché refuse de mûrir en B2C, les entrepreneurs n’ont d’autre choix que de passer par des prescripteurs institutionnels. Mais cette segmentation par le canal de distribution pourrait évoluer avec l’arrivée fracassante des GAFAM sur le marché de la santé connectée.
Au CES 2026 Samsung, Apple et Amazon ont multiplié les annonces autour des wearables médicaux, avec des budgets marketing capables d’éduquer massivement le grand public. Leur cible : la early majority, ces 34% d’adopteurs qui franchissent le pas quand un produit devient mainstream.
La question devient alors : y a-t-il des seniors dans cette early majority, et à quel âge basculent-ils dans la late majority réfractaire ? Un jeune retraité de 65 ans actif fait-il partie de la même catégorie d’adopteurs qu’un octogénaire fragile ?
Cette offensive des géants pourrait paradoxalement servir les acteurs de niche comme LifePlus ou Orikio. Les GAFAM vont démocratiser le concept de montre-santé et réduire la stigmatisation, mais sans apporter les réponses sur-mesure qu’exigent les Domitys et Clariane.
Reste à savoir si cette normalisation du wearable santé suffira à débloquer le B2C senior, ou si elle ne fera que renforcer la segmentation actuelle : grand public équipé volontairement d’un côté, résidents institutionnels équipés par prescription de l’autre.
L’essentiel en 60 secondes
Quelle est la pénétration réelle des montres connectées chez les seniors ?
Aux États-Unis, seulement 20% des 65+ utilisent un wearable de santé, contre 30-35% des adultes. En Europe, le taux chute à 14% chez les seniors contre 25-30% en population générale. Au Japon, parmi des seniors urbains d’âge moyen 77 ans, seuls 4% possèdent une montre connectée alors que 20% se déclarent intéressés. Cet écart entre intention et équipement révèle des freins psychologiques massifs : déni du risque de chute, stigmatisation perçue, complexité d’usage.
Pourquoi le B2C direct ne fonctionne-t-il pas sur ce marché ?
Le problème tient à un malentendu sur la nature du besoin. Pour un jeune actif, une montre connectée valorise (fitness, performance). Pour un senior, elle stigmatise en rappelant la vulnérabilité. S’ajoutent des freins pratiques : absence de smartphone, autonomie limitée nécessitant une recharge quotidienne, prix élevé pour une valeur perçue faible. Les campagnes marketing axées sur la sécurité échouent précisément parce qu’elles forcent à reconnaître sa fragilité.
Quel modèle économique a émergé pour contourner ce blocage ?
Le B2B2C via les structures médico-sociales : vendre aux EHPAD et résidences services qui équipent ensuite leurs résidents. Life Plus équipe aujourd’hui plus de 6 000 seniors via son partenariat avec Domitys. Ce modèle présente trois avantages décisifs : légitimité médicale (prescription par un soignant), prise en charge financière intégrée au forfait résidence, accompagnement technique assuré par les équipes sur place. Les résidents deviennent des “adopteurs assistés” plutôt que des clients directs.
Ce détour par l’institutionnel est-il provisoire ou structurel ?
Question non tranchée. Si les structures jouent un rôle de laboratoires d’usage et d’acculturation, elles peuvent préparer un futur marché B2C. Mais le contexte d’usage en résidence (support technique permanent, rappels, vérification des batteries) diffère radicalement du domicile. Les comportements observés en institution ne sont pas nécessairement transposables. Le marché pourrait rester durablement fragmenté entre 600 000 résidents équipés et millions de seniors autonomes réfractaires.
Une question en suspens ?
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